Разработка организационной структуры управления экономическими подразделениями Группы Компаний «АвтоСпецЦентр»

В состав финансового  департамента вошли управление методологии  и ведения бухгалтерского учета (централизованная бухгалтерия), управление экономического планирования и анализа, казначейство и финансово-юридический отдел. Последний ведет договоры на финансовое и бухгалтерское обслуживание, заключаемые между службами финансового департамента, управляющей компанией и дивизионами, занимается внутренним ценообразованием на оказываемые услуги и контролирует правильность оформления первичных документов с целью минимизации налоговых рисков.

Централизованная  бухгалтерия

Как уже отмечалось, бухгалтерии  дивизионов и управляющей компании объединили в централизованную бухгалтерию (или управление методологии и ведения бухгалтерского учета). Задача этого подразделения - обеспечение информацией о финансовом состоянии группы компаний как внешних (банки, контрагенты, налоговые органы и проч.), так и внутренних пользователей. Информация должна основываться на едином методологическом подходе к отражению хозяйственных операций, а также отвечать необходимым критериям достоверности, уместности, понятности и своевременности.

Дивизиональная организационная  структура бухгалтерской службы была заменена на функциональную: созданы новые отделы по учету реализации, затрат на производство, расчетов с персоналом, непрофильных активов, а также налогового учета и отчетности. Введена новая позиция - начальник управления методологии и ведения бухгалтерского и налогового учета в ранге заместителя финансового директора. В его подчинении - бывшие главные бухгалтеры дивизионов, они получили статус главных бухгалтеров проекта и возглавили новые отделы в объединенной бухгалтерии.

Управление  экономического планирования и анализа

В отличие от централизованной бухгалтерии в управлении экономического планирования и анализа сохранилась  дивизиональная структура: за каждым финансовым менеджером закреплен отдельный  дивизион. Обязанности в бухгалтерии  распределены по функциональному принципу (участкам бухгалтерского учета), а в управлении экономического планирования и анализа - по предприятиям группы, так как в бухгалтерии рабочие процессы формализованы и хорошо поддаются унификации, а в финансово экономическом управлении они в большей степени отражают уникальность основных бизнес-процессов компании.

 Главные изменения  в этом подразделении заключаются  в унификации учетной политики  и программного обеспечения.

Управление экономического планирования и анализа получило часть функций, которыми раньше занималась бухгалтерия (например, управленческий учет и планирование платежей), кроме того, появились новые аналитические функции. В целом за подразделением закреплены разработка методологии подготовки всех видов бюджетов и ведения управленческого учета, финансовое планирование и моделирование, управленческий учет, анализ эффективности деятельности компании, инвестиционное планирование и т.д.

В своей работе управление руководствуется положением по бюджетированию, единой учетной политикой, регламентами управления дебиторской и кредиторской задолженностями, регламентом по инвестиционной политике компании.

Казначейство

Функции казначейства: работа с банками, управление ликвидностью, выбор схем финансирования инвестиционных проектов, размещение временно свободных денежных средств, управление кредиторской задолженностью поставщиков, хеджирование валютных рисков, установление лимитов дебиторской задолженности и авансирования контрагентов. В своей работе казначейство руководствуется регламентом прохождения платежей, использует программу управления казначейскими операциями в online-режиме (услуга банка).

3.2. Сложности реорганизации.

При реорганизации ФЭС  существовала опасность, что ключевые сотрудники потеряют уверенность в  своем будущем и предпочтут уволиться из компании. Для того чтобы этого избежать, использовали как материальную, так и нематериальную мотивацию. Во-первых, всем сотрудникам гарантировали, что размер их заработной платы сохранится на прежнем уровне, а в перспективе – увеличится, что никто не будет уволен по инициативе администрации. Во-вторых, вели разъяснительную работу: объясняли цели и задачи реструктуризации, преимущества новой структуры, каким образом изменятся условия работы и квалификационные требования к персоналу. В-третьих, оплатили дополнительное обучение (повышение квалификации, МСФО, технологии управления персоналом, тайм-менеджмент). Ключевых сотрудников вовлекали в разработку проекта реорганизации, премировали за участие в проектной работе. Бухгалтерам предоставили возможность выбрать отдел в централизованной бухгалтерии, в котором они бы хотели работать. Таким образом, сотрудники осознали, насколько ценна для компании их работа и что благодаря проекту их стоимость на рынке труда повысится минимум вдвое за счет дополнительного обучения и участия в планируемом проекте внедрения ERP-системы.

Тем не менее, около 15% сотрудников  ФЭС не поддержали реструктуризацию и уволились по собственному желанию, среди них были преимущественно  бухгалтеры, в том числе три  главных бухгалтера дивизионов. Это можно объяснить тем, что организационные изменения вели к снижению статуса руководящих работников, пересмотру функциональных обязанностей и росту квалификационных требований. Но необходимо отметить, что уход этих сотрудников не отразился на качестве работы департамента, наоборот, таким образом был решен вопрос «раздутого» штата бухгалтерии и не пришлось принимать решение о его сокращении.

Еще одной проблемой  стало недовольство генеральных  директоров дивизионов выведением бухгалтерий  из их подчинения. Если раньше они были свободны в определении приоритетности платежей, могли по своему усмотрению распоряжаться денежными средствами в рамках бюджета дивизиона, то теперь должны соблюдать более жесткий регламент прохождения платежей. Чтобы нивелировать это недовольство и избежать противодействия со стороны дивизиональных директоров, на первое время ввели матричную структуру управления финансовыми службами: функционально подразделение подчинялось финансовому директору, линейно – директору дивизиона. Но такая структура добавила сложностей: соруководители тратили время на переговоры по поводу того, как они распределяют нагрузку сотрудника, подчиненные, получая сразу несколько указаний, требующих срочного выполнения, не могли определить приоритеты. Через три месяца от матричной структуры отказались. К тому времени дивизиональные директора оценили получаемые преимущества: им больше не нужно было решать оперативные проблемы, возникающие в бухгалтерии, присутствовать при налоговых проверках и т.д. И, наконец, нужно отметить, что процесс реструктуризации сдерживался возможностями IT-службы, которая традиционно тратила большую часть своего времени на обслуживание центров продаж (CRM и другие фронт-офисные системы). К тому же было решено не задействовать в проекте сторонних специалистов, поскольку существовала опасность кражи коммерческой информации. В таких условиях нагрузка сотрудников ФЭС значительно увеличилась: приходилось вносить больше данных вручную и проверять результаты отладки рабочих программ. Например, в одном из дивизионов процесс унификации программы управленческого учета был задержан на три месяца. В течение этого периода финансовые менеджеры вынуждены были вносить все данные из центра продаж вручную.

3.3. Преимущества реорганизации  ФЭС.

После преобразований все цели реструктуризации были достигнуты. Группа компаний получила прозрачный и достоверный учет, сопоставимую отчетность по бизнес-единицам и корректную консолидированную отчетность. Налоговые риски были минимизированы. Что касается издержек на содержание финансового департамента, то за прошедший год они снизились на 7-8%.

Также удалось сэкономить на привлечении средств и текущем  обслуживании в банках. Во-первых, появилась  возможность перераспределять свободные  денежные средства между бизнес-единицами, то есть снизилась необходимость в привлечении краткосрочных кредитов. Во-вторых, благодаря тому, что работой с банками теперь занимается централизованное казначейство, удалось сократить количество банков-партнеров с семи до трех. Банки не только предложили лучшие условия кредитования, но и стали выделять общие кредитные лимиты и овердрафты на всю группу компаний, что особенно актуально при открытии новых торговых подразделений.

Что касается управления персоналом, сотрудники стали взаимозаменяемыми: увольнение сотрудника или уход в отпуск больше не ставит под угрозу своевременность отражения операций в учете.

По мнению автора, современная  структура ФЭС позволит более  успешно внедрить ERP-систему¹ и перейти к составлению отчетности по МСФО, то есть решить задачи, которые актуальны для компании сегодня.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Существовавшая до реструктуризации модель бизнеса не отвечала потребностям времени и целям учредителей. Минусы автономной деятельности компаний: разные подходы к финансовой деятельности и составлению отчетности (как следствие, отсутствие сопоставимой финансовой и управленческой информации), использование различных ИТ-решений, отсутствие стандартных бизнес-процессов, маркетинговой политики и т.д.

Консолидация финансовых подразделений группы компаний в единый департамент дает возможность получать более прозрачную и достоверную отчетность, избежать налоговых рисков, принимать более качественные управленческие решения, а также улучшить условия финансирования. Как свидетельствует опыт ГК «АвтоСпецЦентр», успешность реформирования ФЭС во многом зависит от степени поддержки проекта персоналом компании, поэтому мотивации сотрудников необходимо уделить как можно больше внимания.

За счет перехода к  функциональной структуре компания стала единым целым: активно формируется общее корпоративное пространство, налажено взаимодействие между компаниями, упростился сбор финансовой и управленческой информации, сформирована единая система подбора и развития персонала, утвержден фирменный стиль компании, начата реализация единых программ маркетинга и клиентской лояльности.

 

 

 

 

 

 

Приложения.№1

 

 

 

Рис.1  Линейная организационная  структура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение №2

 

 

 

 

 

 

Рис.2 Функциональная организационная структура

Список литературы

1. «Реорганизация финансово-экономической службы компании Олег Моисеев, финансовый директор группы компаний "АвтоСпецЦентр". Журнал «Финансовый директор» № 5 – 2007.
2. «Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса», Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т.Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», № 6 1998
3. Материалы официального сайта ГК «АвтоСпецЦентр» http://www.ascgroup.ru.
4. Томас Келлер Концепции холдинга. Обнинск. Изд. ГЦИПК 1997 г.
5. Карнеги Эндрю. История моей жизни. М. Манускрипт. 1994 г., 224с.
6. Семь нот менеджмента. 3-е издание. М. Эксперт. 1998 г.
7. Эксперт №4 1999 г.
8. Эксперт №7 22 февраля 1999 г.
9. Эксперт №3, 25 января 1999 г.
10. Эксперт №10 16 марта 1998 г.
11. Эксперт №8 1 марта 1999 г.
12. Федеральный закон об акционерных обществах. В ред. ФЗ от 13.06.96 г.
13. Эксперт №13 6 апреля 1998 г.
14. «Рынок ценных бумаг». Октябрь 1998 г.
15. Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. М. Юнити. 1998 г.
16. Коммерсант №58 8 апреля 1999 г.
17. Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. 1997. № 11. С. 6 – 12.
18. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики. 1997. № 9. С. 13 – 22.
19. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы.// США: экономика, идеология, политика. 1998. № 9. С. 96 – 106.
20. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ./Сост. и авт. предисл. В.С.Муравьев. М.: Прогресс, 1989.  448 с.