Разработка основных направлений программы деятельности администрации организации

5. Коэффициент использования  времени смены персоналом

Ксм =  (19)

Ксм (в целом) = 1

Ксм (руководители) = 1

Ксм (специалисты) = 1

Ксм (служащие) = 1

Ксм (рабочие) = 1

6. Коэффициент безопасности  труда

Кбт = 1 -  (20)

Кбт  (в целом) = 1 –

= 0,99

Кбт  (руководители) = 1

Кбт  (специалисты) = 1

Кбт  (служащие) = 1

Кбт  (рабочие) = 1 –

= 0,99

7. Средневзвешенный показатель  мотивационной составляющей

Кмотив =  (21)

Кмотив (в целом) =

Кмотив (руководители) =

Кмотив (специалисты) =

Кмотив (служащие) =

Кмотив (рабочие) =

8. Общий средневзвешенный  показатель кадрового потенциала

Ктп =  (22)

Ктп  (в целом) =

Ктп  (руководители) =

Ктп  (специалисты) =

Ктп  (служащие) =

Ктп  (рабочие) =

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4

Структурная оценка потенциала трудовых ресурсов

Показатели оценки	Персонал в целом по предприятию	Состав персонала по категориям
		руководители	специалисты	служащие	рабочие
Коу	0,65	0,91	0,78	0,4	0,68
Кпроф	1,06	1,58	1,38	0,62	0,87
Кквал	0,34	0,39	0,39	0,64	0,74
Кз	0,99	0,99	0,99	0,96	0,99
Ктд	0,99	1	0,99	0,99	0,99
Кск	0,88	0,94	0,87	0,9	0,88
Кквал(свод)	0,76	0,9	0,84	0,72	0,83
Кнп	0,01	0,02	0,02	0,03	0,01
dофс	0,01	0,01	0,01	0,01	0,01
Кгс	0,97	0,97	0,97	0,97	0,97
Квс	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03
dзс	0,04	0,04	0,04	0,04	0,04
dрпл	0,61	0,58	0,39	0,17	0,69
Ксоц(свод)	0,06	0,07	0,07	0,06	0,06
Кзп	0,38	0,6	0,39	0,08	0,19
Кпод	0,28	0,39	0,26	0,14	0,28
Кпрк	0,08	0,2	0,24	0,3	0,03
dну	0,39	0,82	1	0,96	0,2
Ксм	1	1	1	1	1
Кбт	0,99	1	1	1	0,99
Кмотив(свод)	0,39	0,58	0,54	0,38	0,26
Ктп	0,26	0,33	0,33	0,2	0,24

 

 

3.  Методы снижения уровня текучести кадров

3.1. Факторы деятельности администрации, направленные на «смягчение» негативных последствий увольнений

 

Среди факторов деятельности администрации направленных на смягчение негативных последствий увольнений выделяют: аутплейсмент, психологическая поддержка работников, «опасный возраст».

Во многих компаниях прибегают к аутплейсменту - мягкому увольнению с обязательным комплексом мер по содействию в трудоустройстве работника и его психологической поддержке. Как правильно уволить сотрудника, чтобы его уход не оказывал деморализующего действия, а мотивировал тех, кто остался работать в компании? Для этого существует ряд приемов, один из которых — проведение беседы при увольнении. Причем, провести беседу следует в любом случае, независимо от того, уходит ли сотрудник по собственному желанию или происходит принудительное увольнение. Как правило, люди, которые сами уходят из компании, более открыто и искренно говорят о своем неудовольствии условиями работы, о причинах, заставивших их принять такое решение. Для мудрого руководителя, профессионального, грамотного HR-менеджера или кадрового сотрудника такая информация важна для проведения постоянного мониторинга текучести персонала в компании, направленного на разработку мер по устранению негативных факторов и снижению оттока кадров.

Кроме выяснения истинных причин увольнения в ходе беседы руководитель стремится оставить позитивное впечатление о компании. Такое завершение отношений полезно и компании, и сотруднику. Если увольняется ценный работник, у компании остается возможность снова пригласить его на работу, когда не устраивавшие его условия будут устранены. Сотруднику в этой ситуации важно, что организация проявила внимание к его неудовлетворенности и жалобам, и у него остается, если не позитивное, но хотя бы нейтральное отношение к ней. В результате он не получает психологической травмы, не «перечеркивает» свою работу в компании, а смотрит на нее как на один из этапов своей карьеры.

Беседа при увольнении может проходить по определенному сценарию. При этом следует иметь в виду, что сотрудник, проводящий беседу, испытывает сильное эмоциональное напряжение, особенно если ему приходится сообщать о принудительном увольнении.

Тем не менее, руководителю или кадровому работнику нужно постараться занять нейтральную позицию и вести себя спокойно, сдержанно, сохраняя определенную дистанцию. Не рекомендуется проявлять излишне активное сочувствие к увольняющемуся - это может усилить его стресс, вспышку эмоций (слезы, отчаяние, гнев и пр.).

В арсенале кадрового работника должны быть аргументы, позволяющие смягчить стрессовую ситуацию и настроить человека на позитивный лад. Необходимо убедить его, что, как ни парадоксально, увольнение - позитивный момент в его профессиональной биографии, потому что это шанс оценить свою «стоимость» на рынке труда и найти лучшее место работы. Здесь уместно сказать такие слова: «Увольнение - это знак, который посылает судьба, чтобы начать новую профессиональную жизнь. У вас появится больше возможностей, чтобы реализовать себя».

В качестве аргумента можно использовать и тот факт, что людей, полностью довольных своей работой, не бывает. Поэтому диалог можно строить так, чтобы концентрировать внимание уходящего сотрудника на тех условиях работы, которыми он не был удовлетворен, например высокой интенсивностью труда, недостаточным заработком, слишком строгим начальником и др. Нередко при увольнении сотрудник говорит, что давно задумывался о смене места работы, но не осмеливался самостоятельно принять столь ответственное решение. В этом случае можно развить эту тему, что поможет сделать разговор конструктивным.

В любом случае беседа с сотрудником, принявшим решение о добровольном увольнении, всегда оценивается им положительно: его уход заметили, ему оказали внимание, с ним поговорили. Иногда в ходе беседы сотруднику предлагаются более выгодные условия, и он остается.

Особенно болезненно увольнение переживают сотрудники, на уход которых в компании никто не обратил внимания. Например, начальник отдела продаж одной компании, сказал так: «Я проработал в компании почти пять лет, организовал отдел продаж, и сегодня это подразделение приносит компании основной доход. Сейчас я увольняюсь потому, что вынужден серьезно заняться своим лечением и не могу так напряженно работать, как раньше. Но никто не обратил внимания на мой уход. Всем все равно!»

Увольнение - всегда стресс, а для некоторых категорий людей - стресс очень сильный. Например, случай, когда в результате несправедливого увольнения молодой человек покончил жизнь самоубийством. В компании узнали об этом лишь через несколько месяцев, когда отец погибшего в приватной беседе сообщил об этом одному из сотрудников. Конечно, это - исключительный случай. Тем не менее, нужно учитывать возможность и такого развития событий и сделать все, чтобы не допустить этого.

Острее всего увольнение переживают трудоголики, которые идентифицируют свою жизнь с работой, ставят карьеру на первое место в шкале ценностей. Известно также, что стресс, вызванный увольнением, сильнее проявляется у мужчин. Женщины генетически более устойчивы к ударам судьбы и более гибко реагируют на стрессовую ситуацию.

Уровень переживаемого стресса при увольнении зависит также от психологического типа, к которому принадлежит человек. Например, общительные и темпераментные люди, хотя и с трудом принимают решение об уходе и эмоционально остро воспринимают известие о принудительном увольнении, преодолевают стрессовую ситуацию сравнительно быстро и легко.

При принудительном увольнении первая реакция у них бывает бурной: в разговоре с кадровым работником они могут кричать, бросать резкие обвинения в адрес руководства. В этой ситуации надо дать человеку «выпустить пар», спокойно выслушав его. Чем эмоциональнее он выскажется, тем быстрее успокоится. Бывает, таким людям хватает одной-двух недель, чтобы примириться с ситуацией.

Другое дело - люди флегматичные, медлительные и замкнутые. Они не привыкли много рассказывать о себе и обременять кого-то своими проблемами.

Ситуацию потери работы они переживают в одиночку, при этом стресс у них накапливается, развиваясь по нарастающей, и может затянуться на длительный период. Таким людям необходима психологическая поддержка.

При принудительном увольнении после уведомления им необходимо дать проработать в компании один - два месяца, чтобы они могли адаптироваться к новой ситуации и психологически настроиться на смену места работы.

Внимательно нужно отнестись к людям впечатлительным, ранимым и одиноким, остро переживающим любое негативное событие в своей жизни и особенно - принудительное увольнение. Сильный стресс, связанный с уходом из компании, может вызвать у них тяжелые переживания, чувство вины, подавленности, потерю смысла жизни. Таким людям необходимо оказывать психологическую поддержку в течение всего срока увольнения, а также после него. Желательно, чтобы это делал профессиональный психолог.

Однако объективности ради стоит отметить, что в психологической помощи нуждается не так много сотрудников, как может показаться на первый взгляд. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47 %. Эта цифра означает, что из десяти уволенных сотрудников стресс переживают менее пяти человек. Сравните с другими данными М. Аргайла: за 100 % стресс, который переживают все люди, взята ситуация потери близких, 73 % - развод, 63 % - тюрьма, 53 % - болезнь.

Хотя эти данные собраны при анализе мнения американцев, а не россиян, определенные аналогии уместны, поскольку стресс потери близких по интенсивности переживаний и для русских людей можно обозначить как 100 %.

Форма увольнения людей предпенсионного и пенсионного возраста мотивирует сотрудников, остающихся работать в компании, или, напротив, деморализует их. Известно, что люди предпенсионного возраста очень болезненно относятся к перспективе увольнения. Страх быть несправедливо уволенным возникает уже у тех, кто только приближается к «опасному» возрастному рубежу - 46 - 50 лет.

Парадоксально, но факт: сотрудник отдал компании годы своей жизни, накопил ценный профессиональный опыт, имеет нужные контакты с партнерами и клиентами, но вместо того, чтобы чувствовать себя успешным и благополучным, начинает беспокоиться и нервничать. На то, как с ним взаимодействует руководство, обращают внимание и другие «возрастные» работники компании, и в зависимости от положительного или отрицательного отношения руководителя, эффективность их работы и лояльность по отношению к компании повышаются или понижаются.

Поэтому при необходимости увольнения работников пенсионного возраста следует проявить особую деликатность. Случаи, когда решение об их увольнении принимается в их отсутствие, во время отпуска, командировки или лечения, в российской практике бизнеса, увы, не редкость. Это - как удар в спину, нанесенный трусливо и исподтишка. Такое безграмотное увольнение может стать причиной шока не только для самого сотрудника, но и всего персонала компании. Каждый понимает, что начальство может поступить также и с ним. В фирме, в которой увольнение произошло некорректно, где проявили равнодушие, обошлись несправедливо, свели личные счеты или унизили, восстанавливать рабочую атмосферу и мотивацию сотрудников придется очень долго.

История «некрасивого» увольнения пересказывается новым сотрудникам, растет недовольство руководством, снижается работоспособность. В некоторых случаях психологу не удается переломить последствия такого эмоционального напряжения даже после длительных и, кстати, дорогостоящих тренингов.

В компании с высокой корпоративной культурой работника провожают на пенсию открыто, публично и с почетом. С ним поддерживают контакты, нередко привлекают к работе в качестве эксперта, консультанта или наставника. Он всегда приглашается на корпоративные праздники, получает подарки ко дню рождения. Такое отношение способствует формированию позитивного климата в компании и высокой мотивации работников.

Сотрудники чувствует себя спокойно и уверенно: люди знают, что в соответствующем возрасте к ним отнесутся также внимательно и окажут поддержку.

 

3.2. Совершенствованию организационных  аспектов процесса увольнения сотрудников

 

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Для того чтобы снизить текучесть, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.