Разработка рекомендаций по эффективному делегированию полномочий на примере магазина «Ермак»

Таблица 4. Преимущества метода делегирования полномочий

Узкие организационные рамки  руководителя	Широкие организационные  рамки руководителя
1. Выдача заданий в  пределах обязанностей работников	1. Выдача заданий в  расширенных пределах обязанностей
2. Повседневная передача  поручений	2. Разовая передача поручений
3. Принятие мелких управленческих  решений на ходу	3. Право работников на  свободу маневра
4. Передача дополнительных  разъяснений	4. Отладка постоянной  «обратной связи» с работниками
5. Дополнение уже принятых  решений новыми	5. Право работников решать  на месте.
6. Торможение тех решений,  которые перестали исполняться	6. Самоувязка управленческих решений в новые звенья
7. Принятие на себя  ролей приказчика, распорядителя,  «погонялы», надсмотрщика	7. Принятие на себя  ролей советчика, консультанта, арбитра,  наблюдателя
8. Организационная среда  наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами	8. Организационная среда  наполняется теми решениями, которые  работают на самореализацию управленческих циклов
9. Руководитель «ворочает  камни», которые подрывают проявление  творческих возможностей	9. Руководитель "разбрасывает" зерна-которые расширяют поле его творческих возможностей
10. Личностный ресурс руководителя  «затаптывается"	10. Личностный ресурс руководителя  возрастает

 

Делегирование полномочий может  быть методом обучения подающих надежды  сотрудников и формирования из них  кадрового резерва.

Делегирование позволяет  руководителю высвободить время  и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и  перспективными задачами.

Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и  отдельных подчиненных. Поручая  своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения  подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные  группы, приязни и неприязни между  членами коллектива, т. е. неформальную структуру.

Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это  один из видов морального поощрения.

Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это  достигается за счет того, что решения  принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.

Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект  доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Критикуйте осторожно. При  совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное  существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Принимайте на себя ответственность  за все решения, которые ваши подчиненные  сделали в соответствии с переданными  им полномочиями

На практике часто эффективная  реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как  руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий  необходимо их выявить и предпринять  меры по существу причины: создать систему  стимулирования, контроля, обучения, информирования и т.п.

   Препятствия к  эффективному делегированию полномочий, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного, представлены в таблице.

Таблица 5. Препятствия к  эффективному делегированию полномочий

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны подчиненного
Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь потери власти Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше	Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов)

 

Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».

Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным  те полномочия, которыми они уже  владеют по своей должности. Это  лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.

Ошибка в выборе делегата.

Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом  дел, если у вас нет ясных деловых  предложений.

Несдержанность. В таком  деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами  необходимо на всех этапах делегирования.

Делегирование группе функций  и полномочий без определения  индивидуальной ответственности: «Семь  поваров супа не сварят».

Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите  об этом прямо. Правдивое признание  в том, что и вы не знаете, как  решить ту или иную задачу, не нанесет  столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.

Важнейшая и наиболее опасная  ошибка заключается в перепоручении  подчиненным объединяющей функции  руководства. Верховным координатором  деятельности многих людей является именно руководитель.

 

 

Глава 2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.

Рассматриваемые ниже принципы делегирования  полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается  в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с  ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка  видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к  цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как:

«...цепочка руководителей от высшего  управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

 Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением  среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и  тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

 Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.