Разработка системы менеджмента фотостудии

 

 

 

Глава 4. Координация деятельности организации

Координация – направление деятельности в нужную сторону, обеспечение необходимого уровня взаимодействия между участниками деятельности (сотрудниками, подразделениями).

Координация внутри организации будет осуществляться за счет проведения планерок в начале недели (каждый вторник). В случае возникновения каких-либо срочных и важных вопросов, то проводятся пятиминутки.

Коммуникация обеспечивает кооперативную взаимопомощь с целью координации действий. Любая организация имеет организационную структуру, которая предполагает определение путей прохождения информации (потоки коммуникативных связей). Коммуникативные потоки могут двигаться как в горизонтальном – между работниками одного уровня, так и в вертикальном направлении. Последнее направление, в свою очередь, подразделяются на нисходящие и восходящие потоки.

Нисходящий коммуникационный поток распределяется сверху вниз по иерархической лестнице организации.

Восходящий коммуникационный поток предполагает передачу информации от нижестоящих звеньев вышестоящим. Если восходящий поток ослабевает, то руководство начинает испытывать дефицит сведений для принятия обоснованных управленческих решений[5].

Эффективная координация деятельности организации достигается посредством создания и развития системы коммуникаций.

Проблема в координации деятельности организации возникают не часто и в основном связаны со сбоями в электроснабжении, сбоем в системе ПК, что приводит к нарушению своевременного выполнения работы. Иногда возникают проблемы, связанные с человеческим фактором (несвоевременное выполнение заданий, отчетов, поручений и т. д.)

Целями взаимной координации деятельности организации служат:

Нисходящие документы:

• Приказы, указания, инструктивные письма, расположения, постановления, положения;
• Указания, письма, запросы, подготовка должностных обязанностей.

Восходящие документы:

• Отчетность, информация об исполнении.

Вышестоящие письма отписываются руководителю, он – начальникам отделов, которые переадресовывают их исполнителям.

Также для обеспечения эффективного обмена информацией в организации будут использоваться современные информационные технологии, такие как локальная сеть, электронная почта и т. д.

В организации помимо официальных коммуникаций есть неофициальные – слухи. Если слухи не наносят вред и ущерб в деятельности организации, то они поощряются. В противном случае – будет следовать наказание сотрудника, вплоть до увольнения, если информация искажена и не соответствует действительности

 

  нисходящие ко

Рисунок 3 – Коммуникативные потоки, способствующие координации деятельности

Условные обозначения

 

нисходящие коммуникации                  восходящие коммуникации

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обязанностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решения других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающими знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении.  Таким образом, происходит расцепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности  между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.

Полномочия – совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

Делегирование полномочий - двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий. Независимо от объема делегированных полномочий, руководитель отвечает за весь комплекс проблем, решение которых входит в его функциональные обязанности.

Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений делегирования.

1. Руководитель может  делегировать только те полномочия, которые он имеет.

2. Внутренние ограничения  делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя.

3. Внешние ограничения  включают два вида. Первый вид  определяется существующей нормативной  базой. Например, общее собрание  акционеров - высший орган управления  в акционерном обществе - может  делегировать часть своих полномочий  совету директоров, а совет директоров - президенту. Однако в соответствии  с Гражданским Кодексом Законом  об акционерных обществах ряд  полномочий не может быть делегирован.

Другой пример ограничений - существующая нормативная база регулирования использования ресурсов, находящихся в собственности организации, в частности, формирования издержек, использования денежных средств.

Второй вид внешних ограничений - это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других - оказывают противодействие. Например, регулировщик имеет полномочия регулировать автомобильные и пешеходные потоки. Если у населения соблюдение правил дорожного движения - обычай, норма, то цель достигается и без усилий со стороны регулировщика.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов:

• Распорядительные полномочия дают его обладателям право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются;
• Рекомендательные полномочия носят характер предложений, советов, рекомендаций, предписанные референтам и консультантам;
• Координационные полномочия связаны с процессом взаимодействия, называемым координацией, которая позволяет путем согласованных действий обеспечить достижение поставленных целей. Необходимость в координации возникает и внутри любого подразделения;
• Согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в обязательном порядке высказывает свое мнение (в пределах полномочий) о принимаемом решении. Эти полномочия могут нести предостерегающий или блокирующий характер. Первым располагает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нормами (например, юрист). Вторым – тот, без согласия которого не может быть принято решение (например, главный бухгалтер).
• Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

Исходя из организационной структуры организации, можно проанализировать виды полномочий каждого сотрудника организации[10].

Таблица 7 – Виды должностей и полномочий сотрудников организации

Должность	Виды полномочий
Директор	- распорядительные; - координационные

 

Продолжение Таблицы 7

1	2
Главный бухгалтер	- координационные; -согласительные; - распорядительные
Администратор	- рекомендательные; - координационные
Начальник отдела по работе с заказами населения	- координационные; - рекомендательные
Главный специалист	- координационные; - согласительные; - рекомендательные

Таким образом, наблюдается преобладание координационных видов полномочий сотрудников организации, которые определяют характер коммуникативных каналов в ней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 5. Организационный контроль

Контроль – создание системы сбора, обработки, анализа и хранения информации о состоянии объекта управления. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

1. Выработка стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;
2. Измерение и анализ результатов деятельности организации, полученных в итоге контроля;
3. Корректировка хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.

Предварительный контроль (контроль по правилу рецептурных книг) по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Текущий контроль воплощается в стратегической и оперативной формах.

Стратегический контроль выявляет эффективность использования ресурсов организации  с точки зрения достижения ее конечных целей. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новый; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон[8].

Предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Также предварительный контроль будет осуществляться после приема на работу в ходе обучения персонала.

Текущий контроль связан с отслеживанием своевременного выполнения заказов, контроль за ежедневной деятельностью персонала.

Итоговый контроль включает в себя ежемесячный отчет по выполненной работе, планирование работ на последующие месяцы,  способность развития мотивации.

Таблица 8 – Система контроля

Субъект контроля	Объект контроля
Директор	Главный бухгалтер (контроль за своевременной сдачей отчетов, вопросы налогообложения, баланс кассового поступления)
Главный бухгалтер	Бухгалтер-кассир (контроль за своевременной выплатой заработной платы)
Главный специалист	Фотографы (контроль за своевременным выполнением заказов, за качественным выполнением работы)
Главный специалист	Дизайнер-ретушер (контроль за качественным выполнением работы, корректировка идей и предложение новых)
Начальник отдела по работе с заказами населения	Администратор (контроль за качественным обслуживанием клиентов)

 

Диаграммы Исикавы используют при  определении факторов, влияющих на какой-либо результативный показатель. Она состоит из «хребта»  - события- результата и факторных показателей, причин[5].

С помощью диаграммы Исикавы проанализируем такие организационные нарушения, как: 1) несвоевременное выполнение заказа; 2) отказ выполнения работ.