Разработка стратегии развития предприятия

Цель  конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, отсекает часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели.

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

-  Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.

-  Число клиентов.

-  Доля рынка. 

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

-  Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

-  Построить цех  (объем капитального строительства);

-  Разработать новую  технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели  все, что касается управления, структуры и персонала организации:

-  Принять на работу трех маркетологов;

-  Довести средний  уровень зарплаты сотрудников  до уровня зарплаты у лидера на рынке;

-  Внедрить систему  управления проектами. 

Финансовые цели  увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

-  Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

-  Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

-  Валовая и чистая прибыль;

-  Рентабельность продаж  и т.п.

Можно устанавливать  цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.[5]

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Весь комплекс работ  по разработке и внедрению стратегии  развития компании можно условно  разбить на следующие крупные блоки (этапы):

- анализ инвестиционной привлекательности  отрасли;

- pазработка сценарного прогноза  развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры  спроса и предложения на внутренних  и внешних рынках; анализ конкурентной  позиции компании в отрасли  (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических  альтернатив; формирование образа  будущего компании; разработка стратегических  целей и задач; комплекс работ  по внедрению стратегии.

Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли

Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы. Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Анализ конкурентной позиции компании в отрасли

Инвестиционная привлекательность  отрасли - это первая контрольная  точка для стратега. На следующем  этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

- <возможности - сильные  стороны> (определение ориентиров  стратегического развития);

- <возможности - слабые стороны> (определение ориентиров внутренних  преобразований);

- <угрозы - слабые стороны> (выделение существенных ограничений стратегического развития);

- <угрозы - сильные стороны> (выделение  потенциальных стратегических преимуществ).

SWOT-анализ позволяет  сформулировать перечень стратегических  действий, направленных на усиление  конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием <бенчмаркинг>. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

- рыночная доля;

- качество продукции;

- цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость выпускаемой  продукции;

- рентабельность выпускаемой  продукции;

- уровень производительности  труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции;

- близость к источникам  сырья;

- качество менеджерской команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних  и мировых цен;

- репутация фирмы.

Мой опыт показывает, что  результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную  и, что очень важно, достаточно объективную  оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте. Напомним, что первая реперная точка была получена на этапе оценки инвестиционной привлекательности отрасли, описанном выше.

Финансовая оценка стратегических альтернатив

Важным этапом комплекса  работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще <на берегу>, хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе  финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной  компьютерной модели, построенной с  учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет  проводить многовариантные расчеты  различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных  проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач.

Стержнем системы стратегического  планирования является комплекс работ  по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы  формализованных процедур. Эти процедуры  направлены на построение как образа будущего компании (<как хочется>), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции  развития отрасли, изменения конъюнктуры  спроса и предложения, сильные и  слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса  работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического  целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

- целевые долгосрочные  ориентиры по снижению издержек  производства и обращения;

- увеличение (удержание)  доли на внутреннем и внешнем  рынках;

- рост капитализации  компании (рыночной стоимости акций);

- повышение уровня  инвестиционной привлекательности  компании;

- снижение давления  поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

- стратегические ориентиры  организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются  в отношении социальной ответственности  компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и  ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода <мостика> между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год. На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards. [7]

 

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию.

Организации полностью  зависимы от окружающего мира –  внешней среды – как в отношении  своих ресурсов, так и в отношении  потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. факторы внешней среды целесообразно делить на две группы:

1. Прямого действия, то есть те, что непосредственно влияют на деятельность организации и зависят от этой деятельности:

-поставщики (материалов, капитала, трудовых ресурсов, оборудования, энергии);

-законодательные акты (сложность, подвижность, часто неопределенность);

-государственные органы  власти (обеспечивают принудительное  выполнение законов, вводят собственные  требования);

-потребители (существование  организации зависит от ее  способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы);

-конкуренты (влияние  этого фактора неоспоримо);

-система экономических  отношений в государстве; 

-профсоюзы, партии  и другие общественные организации 

2. Косвенного действия, то есть они влияют не непосредственно, а через определенные механизмы и взаимоотношения:

-технология, НТП (одновременно  внутренняя переменная и внешний  фактор);

-состояние экономики  (состояние мировой экономики  влияет на стоимость всех ресурсов  и покупательную способность);

-социокультурные факторы  (установки, жизненные ценности, традиции общества – карьера  женщины, уплата налогов и т.п.);

-политические факторы  (политическая стабильность, система  налогообложения – отношение  к бизнесу);