Разработка стратегических предложений для развития предприятия ООО «Аквинта»

При помощи анализа внешней  среды организация может создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

3. Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии  для предприятия, которое хозяйствует  в отрасли, где данный фактор имеет  решающее значение, и технологии быстро меняются.

4. Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии  заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям  фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

5. Выполнение и контроль стратегии

И. Ансофф в своей книге  «Стратегическое управление» формулирует  следующие принципы стратегического  контроля:

Из-за неопределенности и  неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы  должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке  необходимо сделать оценку окупаемости  расходов в течении жизненного цикла  нового товара. До тех пор пока окупаемость  превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого  уровня, следует рассмотреть и  другие возможности, в том числе  прекращение проекта.

Функции высшего руководства:

• Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
• Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
• Решения по поводу организационной структуры.
• Проведение необходимых изменений на фирме.
• Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
• Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных  структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры  зависит от размера и степени  разнообразности деятельности, географического  размещения организации, технологии, отношения  к организации со стороны руководителей и сотрудников организации.

 

1.1 Анализ внутренней среды организации

Современная организация  – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой  системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе  вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются  как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации  в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые – это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Для сравнения информации анализ внутренней среды должен проводиться  по тем же направлениям, что и  анализ ближайших конкурентов, но также  должен отличаться возможностью получения  в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных  решений.

Анализ должен включать:

•   оценку действующих  стратегий;

•   анализ использования  потенциала организации;

•   сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

•   выявление сильных  и слабых сторон;

• вычленение стратегических проблем (задач). Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним

обобщенным показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности организации.

Их оценку производят в  зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через  показатели эффективности деятельности организации.

Процедуре оценки предшествует определенный порядок формирования групп показателей.

1. Выделение показателей  внешней и внутренней эффективности  стратегии.

Внешняя эффективность стратегии  отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько  эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через  показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность  стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности.

Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность  высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой).

2.  Использование общесистемных  и частных показателей: показателей  достижения результатов и показателей  состояния системы.

3.  Дополнение экономических  показателей эффективности поведенческими  показателями организации.

4.  Использование ситуационного  подхода к отбору критериальных  показателей.

Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть:

• результативность организации  — степень достижения поставленных перед ней целей;

•  экономичность —  степень использования ресурсов;

•  прибыльность — соотношение  между доходами и издержками;

•  продуктивность, выраженная через рентабельность;

•  изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

Анализ этих показателей  дополняется оценкой основных областей бизнеса и характеристикой проектов, осуществляемых фирмой и имеющих  наибольшее значение.

При оценке стратегии следует  отличать ее собственную оценку (как  качество запланированных действий) от успешности ее реализации (как комплекса  условий по осуществлению запланированных  действий). Можно предположить, что  действующая стратегия сама по себе заслуживает высокой оценки, однако в ходе ее реализации организации  не удалось добиться необходимых  изменений (например, в результате слабой организации управления были нарушены запланированные сроки перехода на новые туры и т. п.)

Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности организации:

•   менеджмент;

•   маркетинг;

•   технологию производства;

•   персонал;

•   финансы;

•   организационную  культуру.

Задача анализа заключается  в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние. При этом в центре внимания должны быть следующие основные факторы:

1. Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководящим персоналом.
2. Маркетинг: применяемые концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность.
3. Технология производства: состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг.
4. Персонал: структура, степень мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и его мотивации.
5. Финансы: состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.
6. Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента.

Источниками информации служат документация предприятия и суждения экспертов.

Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить относительные  преимущества организации в конкуренции.

 

1.2 Анализ внешней среды организации.

Анализ внешней среды  служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации  факторы с целью предвидеть потенциальные  угрозы и вновь открывающиеся  возможности. Анализ внешней среды  позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз  и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные  угрозы в выгодные возможности.

Первым шагом по анализу  факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических  тенденциях в изменениях среды существования  организаций. Для этого часто  назначают отдельных сотрудников  в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить  за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и  НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты  представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных  организациях такая работа ведется  постоянно.

После того как собранная  информация будет оценена, возникшие  вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых  является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей  эффективности для действий в  соответствии с выявленными возможностями  и угрозами. Например, анализ среды  может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности  могло бы стать сокращение объемов  заемных средств организации.

Управляющие высшего звена  определяют приоритет этих показателей  и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Классификация факторов внешней  среды. Основные факторы внешней  среды, воздействующие на поведение  организации, могут быть разделены  на четыре крупные группы: