Разработка стратегических предложений для развития предприятия ООО «Аквинта»

Линейный уровень - это  решение текущих или оперативных  задач в подразделениях фирмы.

Естественно, среди стратегий  различных уровней должно быть согласование и выполняться принцип иерархичности, т.е. стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими  для стратегий более нижнего  уровня.

Использование понятия «стратегия»  для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних более подходят понятия «цели» и «задачи». Это  связано с тем, что стратегии  верхнего уровня являются основополагающими  и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего  уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому  они уже формируются в виде конкретных целей и задач.

2. Классифицировать стратегии  по методам построения можно  на основе экстраполяции прошлых  тенденций; анализа текущей ситуации; предвидения внешних изменений;  комбинирования предыдущих методов  и гибких экстренных решений.

3. По степени реализации. Не все предложенные стратегии  доходят до стадии реализации. В фазе реализации выработанной  стратегии Г. Минцберг выделяет  «сознательную» (запланированную) и  «возникающую» (реализуемую) стратегии.  В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует  разделить на неотложные (для  избежания кризиса); нереализованные  (с указанием причины); реализованные  (определение эффективности их  реализации); продуманные (с четким  планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления  определенных событий).

4. По направленности. Стратегия,  направленная на внешнюю среду  (на определенные объекты и  процессы микро- или макроокружения  предприятия), и стратегия, направленная  на внутреннюю среду (на определенные  элементы, связи или структуру  предприятия). Классический способ  выбора направления реализации  стратегии основывается на SWOT-анализе  (анализе возможностей, угроз, сильных  и слабых сторон).

5. По степени конкретизации.  Стратегии следует подразделить  на стратегии с измеримыми  результатами реализации и стратегии,  у которых можно выявить лишь  направление реализации. В каждой  группе стратегий также необходимо  определить степень реалистичности  и сроки реализации стратегии.

6. По степени согласованности.  Комплекс стратегий предприятия  условно следует поделить на  три большие группы: взаимодополняющие,  независимые, взаимоисключающие.  Возможно введение интервальных  характеристик, например частичное  взаимодополнение, частичное взаимозамещение.  Предприятие в зависимости от  ситуации может чередовать стратегии  или реализовывать их в определенной  последовательности.

7. По степени активности. Два крайних полюса - это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии,  каждая из них основывается  на адаптации к микро- и макроокружению. Первая стратегия направлена  на адаптацию к макро- и микроокружению  или даже в большей степени  к изменению этого окружения,  к формированию новаторских взаимоотношений.  Вторая стратегия основывается  в большей степени на адаптации  к поведению основных конкурентов,  а затем уже к микро- и  макроокружению.

В качестве интервального  варианта можно ввести понятие стратегии  компромисса. Такая стратегия может  использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе  рынка.

8. По глобальности изменений.  Условно масштабность изменений  можно подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие  значительные и незначительные  организационные изменения вплоть  до ликвидации. С точки зрения  расширенного воспроизводства фондов  предприятия: новое строительство,  модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.

9. По принципу позиционирования  компании на рынке. В работе  М. Портера предложены три базовые стратегии, связанные с позиционированием компании на рынке: снижение издержек, дифференциация, фокусирование.

Типологию конкурентных стратегий  можно в общем случае представить  в виде: виолентной (силовой), патиентной (силовой), коммутантной (приспособительной), эксплерентной (пионерской) стратегий. При формировании этих стратегий  традиционно используются два подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх».

10. По позиции компаний  на конкурентном рынке их можно  разделить на категории: лидер,  следующий за лидером, аутсайдер.  В соответствии с позицией  на рынке определяют стратегии:

- стратегия лидерства  по объемам продаж, по цене, по  охвату рынка, по известности  и т.д.;

- стратегия следования  за лидером - предполагает поведение  компании на вторых местах, т.е.  производственные, финансовые, коммуникационные  и другие характеристики лидера  гораздо выше, поэтому компания-последователь  следует во всех аспектах аналогично  лидеру, чтобы не затеряться на  рынке. Диктовать свою волю  на рынке компании-последователю  не дает относительно слабый  внутренний потенциал.

Аутсайдер - компания на последних  местах, т.е. компания, незаметная на рынке  или лишенная рыночной власти. Для  такого рода компаний наиболее часто  применяются стратегии выживания, охвата узких незанятых сегментов  рынка.

11. По степени риска  стратегии. Инновационная (рисковая) - это стратегия по освоению  новаций в бизнесе, например  разработка новых услуг, продуктов,  технологий, освоение новых рынков, способов распространения товаров,  способов управления, т.е. новых  способов ведения бизнеса. В связи с тем, что обычно сложно спланировать сам процесс реализации стратегии, учитывая множество внешних и внутренних факторов, спрогнозировать результат и степень восприятия новации потенциальными покупателями, то степень риска инвестирования в такой проект возрастает.

Стратегия умеренного риска - это стратегия постепенного развития компании без участия в непредсказуемых  и высокорискованных мероприятиях. Широко диверсифицированные (крупные) компании могут позволить себе сформировать оптимальный портфель стратегий  с умеренным риском, в который  входят стабильные проекты и рискованные.

Консервативная стратегия (безрисковая) - такого типа стратегии  обычно используются зрелыми компаниями, которые довольны своими успехами и  положением на стабильном рынке. Однако чем выше нестабильность рынка, тем  выше вероятность несоответствия стратегии  ситуации.

12. По направленности на  объект. Конкурентная позиция и  направленность большинства стратегий  связаны с такими элементами: рынок продукта; географический  рынок; технология; компания целиком.

13. По этапам жизненного  цикла компании, отрасли, рынка  продукта, географического рынка,  технологии, самой стратегии. Эффективность  и возможный набор стратегий  будут зависеть от этапа жизненного  цикла объекта. В качестве основных  этапов жизненных циклов можно  назвать:

1 - формирование (создание, зарождение, возникновение); 2 - развитие (интенсивный  рост); 3 - стабилизация (зрелость); 4 - кризис (спад, старение, ликвидация). Например, характеристика предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла наглядно показывает различие требований к формированию стратегий.

14. По характеру развития (эталонные стратегии). Разновидности  общего корпоративного развития  в системе стратегий сводятся  к трем основным типам: роста,  стабильности и сокращения. Ведущими  видами стратегий роста являются:

• стратегии концентрированного роста;
• стратегии интегрированного роста;
• стратегии диверсифицированного роста.

Многие авторы относят  стратегии развития к стратегиям первого уровня - корпоративным стратегиям.

15. По видам стратегий.  Виды стратегических решений  Томпсона и Стрикланда по матрице  динамики роста рынка продукции  (рост отрасли) и конкурентной  позиции фирмы. 

Таким образом, научно обоснованная классификация позволяет четко  определить место каждого элемента в их общей системе.

Классификация стратегий  предприятия в конечном итоге  должна предоставить возможность делать адекватные выводы об оптимальности  той или иной схемы стратегического  управления.

Выбор параметров оптимальности  стратегий предприятия определяется миссией, целью и задачами предприятия, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной ситуацией. 

2. Разработка стратегических предложений для предприятия.

2.1 Общая характеристика ООО «Аквинта».

ООО «Аквинта» образовалось в 2009г. Данное предприятие занимается разработкой и внедрением автоматики насосных установок для управления насосными станциями в энергетике, промышленности водоснабжения и водоотведения, а также нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и газовой отраслях. Предприятие использует технологию PUMP – AUTOMATION (автоматизация насосов).

Система автоматизации Pump-automation предназначена для автоматизации  насосов с количеством 

• от 1 до 6 в диапазоне мощностей
• от 1 до 560 кВт, напряжение 380 В и
• от 250 кВт до 2500 кВт, напряжение 6000 В, 10000 В.

Предназначена для автоматического  подъёма и циркуляции воды:

1. Станции первого подъема, Водозаборы и водозаборные узлы (ВЗУ)
2. Станции второго, третьего, четвертого подъема
3. Повысительные насосные станции (ПНС)
4. Водонапорные насосные станции (ВНС)
5. Сетевые насосы и насосные группы
6. Насосные станции теплоснабжения и циркуляции

Обеспечивает автоматизацию  всех необходимых технологических функций, в т ч и управление задвижками, проста при монтаже и наладке, легко стыкуется с системами диспетчеризации и другими АСУТП и не требует постоянного контроля со стороны человека, имеет систему дистанционной диагностики.

Возможно построение кластеров  и согласование работы насосов с  другим оборудованием объекта –  задвижки, другие насосные группы и  т.д.

 

 

2.2 Анализ внешней среды предприятия ООО «Аквинта».

2.2.1Оценка ближайшего окружения предприятия.

Категория ближайшего окружения  организации является первой составной  частью внешней среды организации. Благодаря анализу ближайшего окружения, организация может минимизировать свои издержки и увеличить свой валовой  доход и, именно понимая все тонкости ближайшего окружения, организация  может рассчитывать на коммерческий успех. Также необходимо понимать и  пытаться реализовывать свои возможности  и преодолевать или пытаться избежать угрозы.

Анализ ближайшего окружения  состоит из нескольких пунктов:

1. Находим процесс либо явление, которое можно отнести к ближайшему окружению.
2. Определяем, к какой подсистеме относятся найденные процессы
3. Определяем характер и силу воздействия процессов на организацию
4. Формулируем выводы, является ли найденный процесс возможностью или угрозой для организации

ООО Завод «Аквинта» сотрудничает с профессором из ИНЭКА для  разработки новых НИОКР. Это позволяет  предприятию иметь новый взгляд на свою деятельность со стороны.

Поставщиками предприятия  являются иностранные организации, в частности немецкая компания ОАО Siemens (Siemens Aktiengesellschaft, нем.) и частная датская компания Danfoss (Danfoss A/S, англ). Благодаря этому клиентам предприятия будет гарантирована гарантия качества. В связи с тем, что поставщики находятся на значительном расстоянии от анализируемого предприятия, у нас имеется долгое время доставки. При перевозке используется транспорт поставщиков, что уменьшает потери груза при перевозке.

На рынке автоматизации  насосных установок очень большое  количество предприятий. ООО «Аквинта» занимает лишь 0,5% доли всего рынка России, что грозит ему проигрывание на тендерах, где происходит отбор предложений на поставку товаров, оказание услуг или выполнение работ по заранее объявленным в документации условиям, в оговоренные сроки на принципах состязательности, справедливости и эффективности.

Ранее анализируемое предприятие  именовало себя как ООО «Интеграл-Автоматика», но по неизвестным причинам переименовалось, но занимается той же деятельностью. По этой причине, все клиенты ООО  «Интеграл-Автоматики» перешли в  пользование нашего предприятия. Также предприятие ООО «Аквинта» не имеет в штабе рекламного отдела, занимается демонстрацией и рекламой своего продукта, лишь проводя определенные семинары.