Разработка стратегического плана развития ОАО «АВТОВАЗ»

 

В результате анализа мы получили наглядное представление о положении ОАО «АвтоВАЗ». Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку не конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания со стороны руководства и менеджмента фирмы.

 

2.5. SWOT – анализ альтернатив развития ОАО «АвтоВАЗ»

 

Следующим этапом стратегического планирования является SWOT-анализ. Для каждого предприятия весьма важно понимать, в чём его сила и слабость, необходимо адекватно оценивать свои возможности и угрозы. При этом надо помнить, что зачастую в условиях динамичного развития рынка возможности могут переходить в угрозы, сильные стороны в слабые и наоборот.[7]

 

Таблица 8

SWOT-матрица для ОАО «АвтоВАЗ»

	Возможности 1. Получение финансовой поддержки со стороны государства. 2. Рост экспорта автомобилей в страны СНГ. 3. Повышение спроса на отечественные автомобили. 4. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 5. Максимально возможное повышение качества выпускаемой продукции. 6. Развитие сборочных предприятий иностранных производителей в России. 8. Дальнейшее улучшение условий потребительского кредитования. 9. Уменьшение ввоза подержанных иномарок. 10. Увеличение уровня доходов населения	Угрозы 1. Снижение объема продаж. 2. Рост количества конкурентов на рынке. 3. Инфляция 4. Спад в машиностроительной отрасли. 5. Рост курса доллара по отношению к рублю 6. Риск поставки некачественных комплектующих. 7. Изменение вкуса и предпочтения потребителей. 8. Рост цен на запчасти, комплектующие изделия. 9. Рост ставки по налогам.
Сильные стороны 1. Узнаваемость бренда. 2. Значительная доля рынка. 3. Невысокая стоимость продукции. 4. Дешевизна в обслуживание и эксплуатации. 5. Повышение качества продукции. 6. Развитая система кредитования. 7. Модернизация производственных мощностей. 8. Обширная дилерская сеть.	Сила и возможности 1. Увеличение доли рынка за счет недорогой продукции. 2. Создание новой модели за счет привлечения финансовых средств. 3. Использовать узнаваемость бренда для увеличения доли на рынке и экспорта в страны СНГ. 4.  Развитие сборочных предприятий иностранных производителей в России приведет к развитию производства автокомплектующих. 5. Значимость на рынке, невысокая стоимость продукции, дешевизна в обслуживании позволят привлечь покупателей и стимулировать рост спроса на отечественные автомобили.	Сила и угрозы 1. Повышение качества продукции, для вытеснения конкурентов. 2. Разработка новых моделей, для увеличения объемов продаж. 3. Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии. 4. Возможность потери поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития машиностроительной отрасли страны. 5.  Появление сильного конкурента  вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов.
Слабые стороны 1. Невысокое качество продукции. 2. Старый модельный ряд. 3. Устаревшие технологии производства продукции. 4. Недостаточное количество  финансовых средств. 5. Низкая производительность труда. 6. Имеется часть неиспользованных резервов. 7. Несоответствие цены и качества. 8. Жестокая конкуренция со стороны зарубежных производителей.	Слабость и возможности 1. Разработка новых моделей, повышение качества продукции, обновление производственных мощностей, за счет привлеченных  финансовых средств. 2. Плохая рекламная компания и все направления реформирования могут способствовать снижению спроса на отечественные автомобили. 3. Использования появившихся новых технологий будет способствовать снижению уровня конкурентного давления. 4. Разработка стратегии предприятия, базирующейся на зарубежного потребителя. 5. Увеличение уровня доходов населения может способствовать снижению спроса на отечественные автомобили из-за  несоответствия цены и качества.	Слабость и угрозы 1. Невысокое качество продукции заставляет покупателей делать выбор в пользу иностранных производителей.   2. Рост ставки по налогам приведет к увеличению расходов и снижению денежных средств. 3. Рост цен на запчасти, комплектующие изделия приведет к росту себестоимости, в результате чего предприятие будет вынуждено повысить цены на продукцию.  4. Инфляция приведет к значительному росту затрат, снижению рентабельности и возможности платить по своим обязательствам. 5. Неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

 

Разрабатываемая стратегия предприятия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, проанализировав возможности и угрозы ОАО «АвтоВАЗ», его слабые и сильные стороны, исходящих из внешней среды, можно сделать следующие выводы:

1. ОАО  «АвтоВАЗ»имеет достаточно небольшое количество сильных сторон, однако их хватает для удержания лидирующих позиций на автомобильном рынке страны. Главным достоинством компании является многолетний опыт работы на российском автомобильном рынке, начиная с того периода, когда данный рынок только начинал развиваться.

2. На  данном этапе развития компании  наиболее существенной слабой  стороной является невысокое  качество и надежность выпускаемых  автомобилей, в результате чего АвтоВАЗ испытывает жестокую конкуренцию со стороны зарубежных производителей.

3. Для  более успешного развития на  данный момент компания использует  такие возможности для роста, как участие в совместных проектах  с ведущими мировыми автопроизводителями (GMChevrolet, Renault-Nissan); модернизация производственных мощностей и повышение качества продукции; вывод новой модели на рынок в 2012 году- LADAGranta и  LADALargus.

4. Анализ  угроз показывает, что к критическому  состоянию фирму могут привести  либо выход в отрасль большого  числа конкурентов, либо коренное  изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или  ее выходу из отрасли может  привести ограничительная политика  государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов  и пошлин, на импортные автомобили.

2.6.Выбор  базовой стратегии

 

Выбор стратегии - это центральный момент стратегического планирования. Предприятие выбирает стратегию из вариантов - ограниченный рост, рост и сокращение. [9]

Рассмотрев возможности компании, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно сделать вывод, что ОАО «АвтоВАЗ» работает на рынке с сильной конкуренцией, в связи с этим для него наиболее подходит комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ (стратегия разработки товара) и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх (стратегия проникновения на рынок).

 

Развитие товарной стратегии предприятие осуществляет с помощью матричной модели Ансоффа «Продукт – рынок», которая предполагает 4 альтернативные стратегии маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта[9] табл. 9.:

Таблица 9

Матрица Ансоффа

	Существующий рынок	Новые рынок
Существующий продукт	Расширение присутствия (проникновение)	Развитие новых рынков
Новые продукт	Развитие продукта	Диверсификация

 

Маркетинговая привлекательность стратегий компании определяется объемом продаж, долей, занимаемой на рынке, величиной спроса на отечественные автомобили и вероятностью риска. АвтоВАЗу в зависимости от продукта следует применять несколько различных стратегий:

- для уже имеющихся продуктов (LadaKalina, LadaPriora) целесообразно применять стратегию расширения присутствия на уже существующих рынках путем изменения предлагаемой цветовой гаммы, введения различных модификаций автомобилей.

- для семействаLada 4×4 следует развивать новые рынки. Возможно, подойдет разработка различных модификаций для пожарных, медицинских, лесных служб, для армии и т.д.

- для новой модели LadaGranta следует применять стратегию развития продукта, проводить рекламные и PR-кампании с целью привлечения интереса потенциальных покупателей.

На мой взгляд соотношение объемов продаж и величины риска этих стратегий соразмерны ожидаемой прибыли от их реализации.

 

2.7 Портфельный анализ деятельности предприятия с помощью матрицы БКГ

 

 

Матрица БКГ используется для анализа актуальности продукции компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.[5] Проведем анализ портфеля выпускаемой продукции ОАО «АвтоВАЗ».

Исходные данные представлены в табл. 10.

Таблица 10

Исходные данные для БКГ – анализа

 

№ п/п	Объем реализации по годам, тыс.руб.			Доля рынка 2012 г., %
	2010	2011	2012	Предприятия	Конкурента
1(Калина)	130150	108985	148506	58	37
2(Приора)	150  210	151 781	137 427	42	29
3(Гранта)	1 581	71 077	121 418	25	19
4(Самара)	117 581	122 473	67 971	22	14
5(Ларгус)		12 852	20 559	2	13
6(Лада4*4)	55832	60 832	31 656	12	48
Итого	455 354	528 000	527 537	-	-

 

Результаты расчетов расположены в табл. 11.

Таблица 11

Расчетные данные для БКГ – анализа

 

Показатели	Товары
	Калина	Приора	Гранта	Самара	Лада Ларгус	Лада4*4
ТРРО	1,36	0,91	1,71	0,55	1,60	0,52
ОДР	1,57	1,45	1,32	1,57	0,15	0,25
R, %	28,15	26,05	23,02	12,88	3,90	6,00

Матрица БКГ изображена на рис. 2.

Рис. 2. Матрица БКГ для ОАО «АвтоВАЗ»

По результатам БКГ-матрицы можно сделать следующие выводы:

1. Продукция  под номером 5 (LadaЛаргус) относится к категории «Кошки», что означает высокий темп роста, но доля рынка невысока.  Для увеличения доли требуются большие вложения, которые в будущем смогут превратить продукт в «Звезду». Для этих автомобилей характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Продукция этой группы может оказаться очень перспективной, поскольку рынок расширяется, но она требует значительных средств для поддержания роста.

2. К категории  «Звезды» принадлежит продукция  под номерами 1 (ЛадаКалина), 3 (ЛадаГранта). Данные виды продукции занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста. Однако в силу развития отрасли появляются новые более качественные автомобили. Поэтому ОАО «АвтоВАЗу» весьма тяжело на данный момент времени сохранять свои позиции.

3.Продукция 2 (Лада Приора) 4 (Самара) относятся  к группе «Дойные коровы» эти продукты приносят прибыли больше, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Таким образом, производство продукции данного типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, то есть для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам. Для данных продуктов подходит стратегия сохранения и по возможности увеличения доли рынка.

4.  Продукция под номерами 6 (Лада 4*4) относятся к группе «Собаки». Для них характерны низкий темп роста продаж и низкая доля рынка. Выпуск данных видов автомобилей с каждым годом становиться всё менее востребованным и более затратным для предприятия. Они приносят компании самую низкую долю прибыли. Поэтому перед руководством АвтоВаза стоит вопрос перевести ли эти автомобили в другую группу продукции или полностью вывести их с рынка.

Согласно проведенному портфолио-анализу можно сделать вывод, что у предприятия есть «Кошки», которые являются весьма перспективной продукцией в будущем. Для того чтобы данный вид продукции продвигался на рынке, предприятию необходимо эффективное проведение рекламной компании для информирования населения о новшествах предприятия. Имеющиеся у предприятия «Звезды» занимают большую долю рынка и соответственно имеют высокие темпы роста продажи. Также у ОАО «АвтоВАЗ» есть «Дойные коровы», которые оказывают финансовую поддержку развивающемуся виду продукции и получаемую прибыль направлять на развитие «Кошек» и «Звезд». Что касается группы «Собаки», то предприятию целесообразнее всего Ладу 4*4  вывести с рынка, и все денежные потоки направлять на развитие наиболее перспективных автомобилейт.е «Кошку» - Ладу Ларгус.

2.8.Разработка и реализация стратегии развития предприятия

 

 

Общая стратегия развития данной организации может быть сформулирована следующим образом: Развитие и расширение производства, увеличение прибыли, объема продаж, повышение конкурентоспособности, обновление и расширение модельного ряда, за счет модернизации процесса производства, повышение престижности своей марки, использования новых технологий и внедрения нового, более совершенного оборудования. При этом деятельность компании должна быть ориентирована на улучшение ее сегодняшней позиции на рынке за счет взаимовыгодного партнерства с фирмами-конкурентами.

На сегодняшний день наиболее перспективным направлением укрепления финансового состояния ОАО «АвтоВАЗа» является создание совместного предприятия с иностранными партнёрами (Renault-Nissan), техническое перевооружение завода, освоение ресурсосберегающих технологий.

Поэтому основным стратегическим направлением деятельности автоконцерна будет работа, направленная на улучшение позиций на автомобильном рынке России, прежде всего за счет производства автомобилей на высоком организационном и техническом уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей.

В качестве конкретных мериприятий реализации выбранной стратегии можно предложить следующие: