Разработка управленческих решений

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………3

1 Методы разработки  управленческих решений………………………………5

1.1 Понятие процесса  принятия решения………………………………………5

1.2 Понятие проблемы…………………………………………………………..7

1.3 Методы разработки  управленческих решений……………………………14

Заключение………………………………………………………………………28

Список литературы………………………………………………………………29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов  действий. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат  управленческой деятельности.

     Целью данной работы является изучение методов  разработки управленческих решений.

     Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим  персоналом. С другой стороны, решение - это эмоционально-психологический  акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими  чертами личности руководителя. Наконец  решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

     Актуальность  данной темы подтверждается тем, что  эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений  и их практического воплощения в  жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

     Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

     методологию управленческого решения;

     методы  разработки управленческих решений;

     организацию разработки управленческого решения;

     оценку  качества управленческих решений.

     Определяя задачи, можно выделить следующие:

     1. Определить понятие процесса  принятия решения.

     2. Рассмотреть понятие проблемы 

     3. Проанализировать методы разработки  и принятия управленческих решений

     В качестве теоретической базы использованы работы Мескона, Фатхутдинова и других авторв. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Методы разработки  управленческих решений

     1.1 Понятие процесса  принятия решения 

     Принятие  решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

     Следовательно, процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

     Данный  процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

     На  любом уровне менеджер должен справляться  с целым потоком решений. Некоторые  решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда -взаимодействуя с другими людьми.

     Рассмотрим  стадии процесса принятия решений. Типовые  процессы принятия решений, реализуемые  в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая»  схема процесса принятия решения, устанавливающая  наиболее целесообразный набор и  последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в проблемных ситуациях [1, с.234].

     Типовой процесс принятия решений включает:

     § предварительное формулирование проблемы;

     § определение целей решения и  выбор соответствующих критериев  оптимальности;

     § выявление и установление ограничений;

     § составление списка альтернатив  и их предварительный анализ с  целью исключения явно неэффективных;

     § сбор управленческой информации и прогнозирование  изменений параметров решения в  будущем;

     § точное формулирование поставленной задачи;

     § анализ и выбор метода решения  задачи и разработку алгоритма решения;

     § разработку модели решения, позволяющую  оценивать эффективность каждой альтернативы;

     § оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

     § принятие решения;

     § доведение решения до исполнителей;

     § выполнение решения и оценку результата. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2 Понятие проблемы 
 

     Необходимость в разработке управленческого решения  возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

     Наличие проблемы можно представить как  критическое рассогласование между  желаемым положением и реальным.

     Существуют  два подхода к определению  проблемы.

     Согласно  первому проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

     Во  втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную  возможность. Осознание проблемы возникает  при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это  критическое значение определяют для  каждой конкретной ситуации, используя  типовые представления.

     Индикатор проблемы - достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

     § осознание проблемы - установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

     § определение проблемы - ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы [1, с.236].

     В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

     § последствия возникновения проблемы;

     § воздействие проблемы на организацию;

     § срочность разрешения проблемы и  ограничения во времени;

     § мотивированность и наличие соответствующих  способностей у участников;

     § возможность решения проблемы без  участия менеджмента или в  ходе решения других проблем.

     Этапы принятия решения

     Этап 1. Диагностика проблемы

     Диагностика проблемы включает в себя пять этапов [2, с.134].

     Первый  этап в диагностировании сложной  проблемы -- выявление и осознание  симптомов затруднений или имеющихся  возможностей.

     Вот эти симптомы: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты  и большая текучесть кадров.

     Обычно  несколько симптомов дополняют  друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

     Второй  этап - установление причин возникновения проблемы.

     С этой целью необходимо собрать и  проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации - анализ рынка, внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы - значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

     Третий  этап - определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

     Проблема  носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций  организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

     · при переходе на выпуск нового товара или услуги;

     · при изменении рыночного сектора;

     · при изменении положения и  характера взаимоотношений с  поставщиками, конкурентами, системой распределения;

     · при изменении форм собственности;

     · при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих  основы работы организационно-производственной системы.

     Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки  и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении  функций должны изменяться структура  и значения параметров.