Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Декабря 2013 в 13:52, курсовая работа
Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, - принятие решений. Каждый день руководителю приходится принимать решения. От его решения зависит существование организации. Современные руководители, должны обладать опытом, знаниями, умениями и навыками, позволяющие не только адекватно реагировать на управленческие ситуации, но и предвидеть их заранее. Поэтому важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и принятию управленческих решений.
2. Расчет задачи 28
2.1 Данные для расчета 28
2.2 Расчет выбора альтернативы в условиях неопределенности и определенности 29
2.3 Решение другим способом 33
Заключение 36
Список литературы 37
Содержанием административного подхода является регламентация прав, обязанностей, функций, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах.
Поведенческий подход опирается на социальное взаимодействие, мотивацию, авторитет и лидерство, коммуникативные процессы, богатство содержания и высокий уровень качества трудовой жизни.
Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что пригодность различных методов управления определяется условиями конкретной ситуации.5
1.2 Выбор стратегии
пересмотра организационной
Любая компания всегда стремится к максимизации эффективности своей деятельности, что требует сознательного принятия определенного набора рисков, вызванных воздействием как внешних, так и внутренних факторов.
Поскольку риски являются неотъемлемой составляющей бизнеса, каждой организации независимо от видов и масштабов ее хозяйственной деятельности следует осуществлять целенаправленное системное управление ими для успешного достижения целей и реализации своих стратегий.
Риск-менеджмент сегодня представляет
собой систематический и
Главной задачей риск-менеджмента является обеспечение руководства компании информацией о ее бизнес-позиционировании при принятии управленческих решений, направленных на минимизацию воздействия факторов риска и получение наиболее стабильных и эффективных результатов.
Стоит отметить, что фрагментированный риск-менеджмент в том или ином виде присутствует в каждой компании. Однако такой подход не может быть признан идеальным, поскольку риски взаимосвязаны и не могут быть разделены и управляться каждый в отдельности. Кроме того, высшее руководство компании в этой ситуации не располагает общими показателями рискованности бизнеса, важными для достижения стратегических целей и конкурентных преимуществ, и нет возможности в постоянно меняющихся условиях внутренней и внешней среды выстроить приоритеты по значимости мероприятий по управлению.
Комплексный подход к риск-менеджменту кардинально меняет обыденное представление об управлении рисками, выводя его на качественно более совершенный уровень.
Риск-менеджмент в рамках всего предприятия, или интегрированный риск-менеджмент, предусматривает не только связь всех факторов, причин и видов риска, но и обязательный учет взаимосвязи всех элементов системы управления рисками, а именно анализа и оценки рисков, мероприятий по снижению их негативного воздействия, формализацию механизмов подготовки управленческих решений и анализа их эффективности. Кроме того, согласно новой интерпретации риск-менеджмента, цель управления рисками состоит не только в сокращении возможных убытков в случае реализации рискового события, но и в увеличении выгод путем использования открывающихся от имеющихся рисков потенциальных возможностей.
Для каждой организации профиль
рисков, а также совокупность конкретных
действий и решений в вопросах
риск-менеджмента носят
Процесс построения системы риск-менеджмента целесообразно осуществлять в несколько последовательных этапов (рис. 1).
Первоначальным шагом при
-осознанность принятия и управления рисками не только руководства и менеджмента компании, а каждого сотрудника предприятия;
- существование единых понятий и целей в области управления рисками;
- готовность к слаженной кропотливой работе и тесному взаимодействию различных структурных подразделений;
- открытое обсуждение возникающих проблем и противоречий по вопросам риск-менеджмента без сопровождающей жесткой критики со стороны руководства и т.д.
В первую очередь необходимо повлиять на отношение сотрудников к идее комплексного управления рисками: руководство компании должно отчетливо дать понять о намерении и готовности внедрения интегрированного риск-менеджмента, мотивировать персонал на участие в этом процессе, разработать и донести до каждого работника общую концепцию управления рисками, продемонстрировать успех на отдельных участках или направлениях бизнеса.
Как показывает практика, организация системы управления рисками зачастую требует пересмотра организационной структуры компании в целом, процедур принятия управленческих решений, а также соответствующей работы по повышению квалификации персонала и привлечения новых сотрудников – специалистов в данной сфере
Наиболее эффективно систему риск-менеджмента можно организовать путем образования в системе управления предприятием обособленной организационной единицы, в качестве которой не обязательно должно выступать отдельное структурное подразделение. На малых предприятиях эту роль может выполнять отдельный сотрудник (менеджер по управлению рисками, сотрудник финансового отдела). Для крупных и средних предприятий, вне зависимости от направления деятельности, наиболее предпочтительным является создание в структуре отдела или службы управления рисками и рисковыми вложениями капитала. Кроме того, по оценкам специалистов, риск-менеджмент наиболее эффективен, если он интегрирован в операционные процессы компании, и значительная часть ответственности передается линейным менеджерам. С учетом этого в каждом структурном подразделении, деятельность которого связана с факторами рисков, следует также назначить сотрудника, отвечающего за управление рисками.
Ключевую
же роль во внедрении системы риск-
В ходе организации
риск-менеджмента он должен быть также
подкреплен соответствующими регламентами
и организационно-
- «Декларация риск-менеджмента» («Положение по управлению риском», «Политики управления рисками»):
- «Руководство по риск-менеджменту» («Стандарт по управлению рисками»);
- «Программа управления рисками».
«Декларация риск-менеджмента» предполагает изложение в письменном виде ключевых моментов относительно стратегии, целей и принципов управления рисками, разграничения полномочий между разными структурными подразделениями, закрепления роли и ответственности по управлению за конкретными лицами.
«Руководство по риск-менеджменту» включает в себя различные нормативные, инструктивные и рабочие материалы, регулирующие процесс управления рисками с момента их выявления до момента порядка установления лимитов по выявленным рискам.
«Программа управления рисками» должна носить максимально конкретный характер, описывая выявленные риски и методы влияния на них. Промежуточные материалы, возникающие и/или используемые в процессе подготовки программы, рекомендуется прикладывать в качестве приложений к документу.
Информационное
обеспечение риск-менеджмента
К первичным источникам относятся: финансовая и управленческая отчетности, внутренние нормативы компании; информация, полученная в ходе неформального общения с сотрудниками конкурентов (семинары, презентации т.п.); публикации, полученные из открытых источников. Вторичные источники информации включают: данные государственной статистики, рейтинговых агентств; данные периодических коммерческих изданий; данные фондовой, валютной биржи; нормативно-правовые акты; Web-сайты и он-лайновые информационные библиотеки.
Построение информационной базы риск-менеджмента часто связано с внедрением автоматизированных информационных технологий, применение которых предполагает использование разнообразного программного обеспечения, максимальное приближение терминальных устройств по накоплению и переработке информации к рабочим местам риск-менеджеров и т.п. В крупных компаниях, где работа по управлению рисками ведется ежедневно, применение специальных программных ресурсов и технических средств может оказаться экономически более выгодным. Однако на малых и средних предприятиях вполне возможно ограничиться современным программным пакетом MS Office.
В процессе оценки качества сформированной информационной базы должна проверяться ее полнота для характеристики отдельных видов рисков, а также надежность источников информации и своевременность ее предоставления.
На этапе идентификации рисков, которая, как правило, основывается на их субъективном анализе, компания выявляет подразделения, особенно подверженные рискам, и подробно изучает виды рисков, присущих ее бизнесу. Несмотря на то, что работа по сбору информации помогает идентифицировать большинство рисков, как правило, через некоторое время обнаруживаются новые. Поэтому важной составляющей этапа идентификации рисков является создание специальной программы по их диагностике, направленной на выявление факторов, способствующих возникновению рисков.
При постановке риск-менеджмента в российских компаниях среди методов диагностики рисков наиболее популярными являются: анкетирование, интервьюирование, экспертная оценка, аудит рисков. Однако для получения более точных результатов идентификации целесообразно реализацию программы риск-диагностики начать с анализа основных финансовых и экономических показателей деятельности предприятия. Такая последовательность действий будет способствовать снижению расхождений между фактическими данными экономического анализа и перечнем выявленных рисков и рискообразующих факторов.
Результатом риск-диагностики является описание рискового спектра фирмы, сформированная исходная база для качественного анализа рисков и для разработки программы управления ими. Так, выявление и классификация факторов риска является фундаментальным этапом построения системы риск-менеджмента на предприятии, т.к. именно на результатах данного этапа основывается вся дальнейшая работа.
Наиболее сложным этапом при построении системы риск-менеджмента является оценка рисков организации. В настоящее время в российских компаниях не существует единых стандартизированных механизмов оценки рисков, расхождения возникают даже в базовых определениях. Поэтому этот этап требует использования современного методического инструментария, высокого уровня технической и программной оснащенности менеджеров, а также привлечения в необходимых случаях квалифицированных экспертов.
Наиболее рациональным представляется осуществление оценки рисков в следующей последовательности:
1. качественная оценка рисков;
2. количественная оценка рисков;
3. определение толерантности к рискам;
4. составление карты рисков.
Как правило, качественная оценка направлена на выявление взаимосвязи основных видов, факторов и причин рисков. Она представляет собой оценку условий и источников возникновения рисков, в ходе которой проводится анализ факторов и выявляются наиболее рискоопасные области с целью определения количественной структуры основных рисков компании.
При анализе факторов следует обратить внимание на сферу их проявления, степень их влияния на достижение поставленных целей, вероятность проявления отдельных факторов риска, а также их взаимосвязь. В свою очередь, взаимосвязь и взаимозависимость внутренних и внешних факторов определяют возникновение причин, вызывающих воздействие рисков.
Безусловно, качественная оценка – это более простой способ, но менее точный и надежный. Поэтому по возможности компания должна также использовать количественное измерение степени влияния рисков, которое проводится на основе их качественного анализа и состоит в определении численных величин отдельных видов риска и риска деятельности организации в целом.
Актуальность проблем внедрения и использования системы риск-менеджмента в деятельности компании обусловливает существование достаточно большого числа методов количественной оценки рисков. Выбор того или иного метода зависит от различных факторов, в частности, от вида оцениваемого риска, от того, с какой позиции рассматриваются сущность риска, его влияние на результаты деятельности предприятия, от наличия возможности получения исходной информации и ее объема.
В зависимости от полноты используемой информации методы оценки рисков можно объединить в три группы с учетом следующих условий :
- определенности, когда в наличии имеется полная информация о рисковой ситуации (например, в виде бухгалтерской отчетности);
- частичной неопределенности, когда информация существует в виде частот наступления рисковых событий;
- полной неопределенности, когда информация о выявленных рисках полностью отсутствует.
В первом случае используют расчетно-аналитические методы оценки рисков (абсолютные, относительные и средние показатели); во втором – экономико-статистические и вероятностные (модель Марковица, точечная и интервальная оценка показателей, метод VaR, метод Risk Metrics, анализ сценариев развития событий: метод «дерево решений» и метод «Монте-Карло»), а также рейтинговые и аналоговые методы; в третьем – рейтинговые, аналоговые и экспертные (индивидуальная экспертная оценка, коллективная экспертная оценка: метод «мозговой атаки», метод Дельфи и т.д.).
Завершающим моментом на стадии количественной оценки рисков должно стать ранжирование реестра рисков по степени их влияния на результаты финансовой деятельности компании. Должно быть произведено разделение рисков на существенные риски, реализация которых может повлечь за собой серьезные последствия (как отрицательные, так и положительные) для компании, и несущественные, которые также принимаются во внимание и подлежат пересмотру в следующем цикле процесса риск-менеджмента, но на данном этапе не оказывают принципиального влияния на финансовое благосостояние организации.