Рекламное агентство «София» как объект управления изменениями

      Сторонники  Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть "самонавязанные" и "самоспроектированные" структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

      В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

      Теория  О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как  дополнительный механизм мотивации  сотрудников организации. Ведущие  механизмы включают реорганизацию  работы и изменения в стиле  управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

      Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

      В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

      Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и Теория О, определяют соответствующую стратегию перемен и предоставляют руководителям право выбора на использование того или иного метода. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 4. Рекламное агентство «София»  как объект управления изменениями (практическая часть) 

     Рекламное агентство «София» представляет собой предприятие с формой собственности ИП. Существует на рынке с 2010 года. Основной профиль-оказание услуг в сфере дизайна и производства сложных рекламных продуктов в сфере полиграфии, наружной рекламы, оформления интерьеров, производства концептуальной видеорекламы.

     Анализ жизненных циклов развития фирмы указывает, что несмотря на длительный период существования, на данном этапе фирма все еще находится на стадии начинания, поскольку все еще не преодолена нехватка денежных средств, не существовало четкого бизнес-плана, структура в организации достаточно простая, хотя и созданы небольшие производственные мощности, позволяющие поддерживать постоянный приток денежных средств.

     Организационная структура «Софии» состоит из 6 человек и до начала изменений представляла собой следующее:

     В непосредственном подчинении директора находятся 2 дизайнера и 2 сотрудника отдела продаж. Бухгалтерский учет осуществляется по принципу аутсорсинга, первичная документация ведется отделом продаж и частично директором. Для выполнения переплетных услуг и сложных заказов работает специально обученный человек-производственник, для доставки заказов клиентам привлечен водитель с оплатой по факту выполняемых доставок. Все виды работ, которые требуют отсутствующего в компании оборудования, размещаются у субподрядчиков, с которыми выстроены прочные системы взаимоотношений и оговорены финансовые условия размещения заказов. Также на разнообразные виды работ и промоутерские услуги существует список сотрудников по найму на конкретные виды работ.

     При такой простой структуре предприятия, тем не менее среднегодовой оборот компании не опускается ниже 2 млн руб.в год.

     Согласно разработанной стратегии предполагается рост предприятия за счет открытия представительств в регионах, первое из которых планируется в городе Чусовой.

     Данная стратегия потребует серьезных изменений во всей структуре предприятия. Необходимо будет выделить менеджера для отдела продаж, который будет координировать работу представительств и продажи на Пермском рынке. Потребуются изменения в организации труда дизайнеров: чтобы эффективнее выполнять заказы и для региона, необходимо будет их подчинение менеджеру по работе с отделом продаж, а также выделение ведущего дизайнера, отвечающего за группу, доведя количество дизайнеров до трех человек. Также для сотрудников отдела продаж в регионах потребуется специальное обучение, а для разработки юридической документации для открытия точек в регионах потребуются услуги юриста.

     Стратегия также потребует крупных вложений в оборудование для г. Чусового, поскольку сейчас существует возможность стать там лидером сразу в нескольких сегментах. Для решения вопроса финансирования необходимо будет резко увеличить оборот, для чего планируется привлечь еще 2 сотрудника в отдел продаж.

     Для преодоления сопротивления изменениям в организации предполагается предпринять следующие шаги:

     1. Довести до каждого сотрудника суть изменений на его рабочем месте и, объяснив их необходимость, прописать алгоритм действий каждого в новых условиях.

     2. Поскольку интенсивность работы для старого персонала возрастет, а появление новичков может вызвать нервозность, предполагается использовать дополнительную мотивацию для всех сотрудников. Для мотивации отдела продаж ввести еженедельный анализ продаж с поощрением лучшего сотрудника недели. То же делать по итогам месяца и года.

     Аналогично проводить анализ работы дизайнеров, выделяя качественные работы без огрехов и ошибок.

     3. Постоянно осуществлять помощь и поддержку работников в процессе изменений, для чего регулярно отслеживать ситуацию в коллективе. Создать систему, позволяющую проявлять инициативу, предусматривающую поощрение за конкретное оформление инициативы в форму ясного и четкого предложения. Увязать улучшение условий труда с общими результатами предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

      Подводя итоги, проделанной работы, можно сделать вывод, что управление организационными изменениями предусматривает выработку эффективных подходов к их осуществлению. Для того чтобы грамотно их произвести, нужно знать закономерности организационного развития, методы, с помощью которых можно предотвратить сопротивление изменениям, а также стратегии самих изменений. Управление изменениями предполагает еще и умение вовремя зафиксировать саму необходимость в них.  
 Зачастую изменения в той сфере, в которой работает организация, мало заметны. Следовательно, нужны люди, которые будут их своевременно отслеживать и направлять в нужное русло. Речь идет о новейших технологиях, новых стандартах качества, новых способах производства, новых тактиках взаимодействия с партнерами и мн.др. Перемены идут извне вовнутрь. Другими словами они обуславливаются переменами в обществе и требуют, чтобы каждая отдельная организация, если заинтересована в том, чтобы быть на плаву, начала действовать в соответствии с новыми тенденциями. А это уже задача менеджеров.  
 По сути дела управление изменениями реализуется через менеджмент организации. Он предполагает постоянный мониторинг среды и фиксирует существенные изменения. Другими словами управление организационными изменениями — это не разработка самих изменений, а оптимальное реагирование на них, что сопровождается соответствующими корректировками, как в текущей деятельности, так и в стратегическом планировании.  
 Весь груз ответственности за такое управление изменениями лежит на менеджменте. Именно от него зависит способность организации к инновациям в условиях социальных и экономических перемен.  

Литература

1. Андрушкин Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. – М., 2003. – 316 с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2004. – 824с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2004. – 569с.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с

5. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2007. – 544с.

6. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. – М.: ЕАОИ, 2008. — 200 с.

7. Ланкин В.Е. Менеджмент организации: Учеб. пособ. – Таганрог: ТРТУ, 2006. – 304 с.

8. Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. – М.: ЛитРес, 2009. – 185 с.