Рекомендации по определения преданности персонала в органицации

Наиболее сильной стороной поведенческой линии исследований преданности является их способность  объяснять и прогнозировать такую  форму организационного поведения, как текучесть, или частоту увольнений работников из организации. Однако за постоянной работой человека в одной  и той же организации может  скрываться большее, нежели простое  желание избежать серьезных материальных или иных потерь, связанных с уходом. Попытки отразить другую, «позитивную» сторону преданности, привели к  возникновению в 70-х гг. второй линии  исследований, получившей название психологической, аттитюдинальной или рациональной. В таких исследованиях под  преданностью понимается позитивный аттитюд  работника к организации. Исследователи  отличают преданность организации  от другого часто изучаемого аттитюда, удовлетворенности, по двум основаниям, целевому объекту и характеру. Объектом удовлетворенности является выполняемая  работа, а преданности - организация. Если удовлетворенность является аттитюдом  к объекту, то преданность - аттитюдом к специфическим действиям по отношению к организации. Согласно существующим представлениям, аттитюды к специфическим действиям (поведенческие намерения) теснее связаны с реальным поведением, чем аттитюды к объектам. [16, С. 82].

Это обстоятельство сыграло  важную роль, поскольку определение  преданности в позитивных терминах позволило расширить круг прогнозируемых форм организационного поведения по сравнению с поведенческим подходом, а ее определение в терминах поведенческих  намерений - по сравнению с удовлетворенностью. В частности, в отличие от поведенческой  преданности, позволяющей прогнозировать только текучесть, аттитюдинальная  преданность позволяет прогнозировать все три формы уклоняющегося  поведения (текучесть, абсентеизм и  опоздания), а также продуктивность. В последние годы аттитюдинальная  преданность стала также рассматриваться  в качестве предиктора организационного гражданского поведения (напр., организационного патриотизма, инициативности, оказания помощи коллегам и усердия в работе). Как и поведенческая, аттитюдинальная  линия исследований обладает своими недостатками. Аттитюд - лишь один из факторов, регулирующих поведение. В частности, аттитюд не обладает принудительной (т.е., побуждающей) силой. Не случайно, например, что аттитюдинальная преданность  уступает мотивационным теориям  в своей способности прогнозировать усилия и связанную с ними продуктивность работников. В этом смысле гораздо  более привлекательным выглядит поведенческий подход, оперирующий  мотивационными факторами. Однако в  своем сегодняшнем виде он пока не позволяет охватить большинство  интересующих психологов форм организационного поведения. [16, С. 72].

Мейер и Аллен попытались объединить исследования поведенческой  и аттитюдинальной преданности  организации, выделив в конструкте преданности организации два  компонента: аффективный и временной. Аффективная преданность (аттитюдинальный  компонент) характеризует убежденность индивида в правильности преследуемых организацией целей, ощущение им важности ценностей организации и личного удовлетворения, получаемого от своей вовлеченности в организацию. Временная преданность (поведенческий компонент) зависит от степени воспринимаемых затрат, которые может повлечь уход с данного места работы, и ограниченности альтернативных возможностей трудоустройства. Впоследствии Аллен и Мейер добавили в свою модель также третий, нормативный компонент, основываясь на работе Вайнера, утверждавшего, что индивиды могут также ощущать преданность организации вследствие сильных этических или моральных обязательств. Таким образом, эта трехкомпонентная модель преданности пытается объяснить силу привязанности индивидов к своей организации тем, что они хотят (аффективный компонент), вынуждены (временной) и должны (нормативный) оставаться в ней.

Они разработали модель для  описания преданности работников своей  организации, которая получила широкую  известность в мире и изучается  на протяжении последних 20 лет. Она  успешно применяется к выполняемым  работам, руководителям, бригадам, программам или клиентам, а также к организации  в целом. Авторы выявили три формы  преданности работников, которые  они обозначили как эмоциональную, нормативную и инерционную 

Мейер А. (1990) выделяет три  компонента этого явления: «аффективный компонент предполагает эмоциональную  привязанность работника к организации, идентификацию с ней; компонент  стабильности имеет отношение к  преданности, основанной на ожидаемых  работником потерях, которые связаны  с его уходом из организации; нормативный  компонент имеет отношение к  ощущаемому работником долгу остаться в организации». Аффективная преданность  отражает лояльность, основанную на симпатии к организации, компонент стабильности отражает лояльность в связи с  малой вероятностью найти где-либо лучшую работу, а нормативная преданность  отражает лояльность из чувства долга.

Мейер А. утверждает, что  преданность организации олицетворяет отношения работников с организацией и влияет на решение работника  остаться в организации или покинуть ее. Преданные работники скорее останутся  в организации, чем непреданные.

Как таковой конструкт  преданности рассматривался Бачененом, одним из пионеров в области исследований преданности организации как  “аддитивная функция трех вещей: идентификации с организацией, вовлеченности в работу и лояльности организации”. Большинство исследований аттитюдинальной преданности опираются на определение Мэудея и др., в котором под преданностью организации подразумевается “относительная степень идентификации индивида и его вовлеченности в конкретную организацию”.В соответствии с этим определением, преданность организации может характеризоваться, по меньшей мере, тремя факторами: (а) сильным убеждением в правоте целей и ценностей организации и их принятием (идентификация); (б) готовностью прилагать значительные усилия ради этой организации (вовлеченность); и (в) горячим стремлением оставаться ее членом (лояльность). Для измерения этих компонентов Мэудей и др. разработали опросник, широко использующийся в исследованиях преданности. Они также предложили одну из первых моделей предпосылок и следствий преданности организации. Предпосылки группируются в 4 категории: индивидуальные характеристики (напр., пол и трудовой стаж), ролевые характеристики (широта функций и ролевая неопределенность), организационные характеристики (напр., степень централизации и размер организации) и трудовые переживания (напр., стиль лидерства и организационный климат). К следствиям преданности относятся низкий уровень прогулов и опозданий, низкая текучесть и увеличение усилий в работе (т.е., продуктивность). [18, С. 42].

Все эти модели послужили  толчком к многочисленным проверочным  исследованиям, результаты которых (наряду с результатами исследований в русле  поведенческой преданности) подвели  в своем метаанализе Мэтью  и Зайац. Их метаанализ оказал большое  влияние на дальнейшее развитие этой области исследований. Во-1, он позволил выделить наиболее важные предпосылки  преданности и в первую очередь  те, которые определяются текущими организационными условиями, и которые  можно использовать в решении  практических задач по формированию преданности. Во-2, он показал, что аттитюдинальная  и поведенческая преданность  имеют отличные предпосылки и  следствия, что побудило исследователей искать пути, направленные на объединение  прогностических возможностей обоих  подходов. В-3, он указал на существование  взаимосвязей между предпосылками в их влиянии на преданность работников. Это открыло новые возможности в изучении и в формировании преданности, так как выяснилось, что некоторые, не имеющие связей с преданностью организационные факторы, могут влиять на другие, которые с ней связаны, ослабляя или усиливая их роль в возникновении преданности. Понимание характера взаимодействия различных организационных факторов позволяет эффективнее прогнозировать и формировать преданность работников. Настоящее исследование понятия посвящено проверке одной из наиболее перспективных моделей организационных факторов преданности, четырехслойной модели преданности организации. Оно представляет собой расширенную репликацию исследования, проведенного авторами этой модели, Райтом и Рорбафом, на американских государственных служащих.

Модель Райта и Рорбафа  ограничивается анализом предпосылок  аффективного компонента преданности, не затрагивая ее временной и нормативный  компонент. Аффективная преданность  трактуется в соответствии с традиционным определением как степень идентификации, вовлеченности и гордости индивида своей принадлежностью к конкретной организации. Основная идея модели заключается  в том, что обнаруженные в эмпирических исследованиях предпосылки преданности  можно классифицировать в четыре основных категории, представляющие собой  континуум. На одном его полюсе находятся  факторы “ближайшего окружения”, т.е. те организационные условия, с  которыми работник непосредственно  сталкивается в своей повседневной деятельности, а на противоположном  факторы “дальнего окружения”, или организационные условия, с  которыми он непосредственно не взаимодействует, но которые формируют общий контекст его трудовой деятельности. Этими  четырьмя категориями, или “слоями”, каждый из которых содержит специфические  предпосылки преданности, выступают  контекст работы, психологический климат, характеристики работы и трудовое стимулирование. Категория контекста работы представлена конфликтом организационных целей  и уровнем информирования в организации, психологического климата - ролевым  конфликтом и поддержкой руководителя, характеристик работы - трудностью и конкретностью выполняемых  работником задач, трудового стимулирования - возможностями профессионального  роста и наличием зависимых вознаграждений.

Предполагается, что контекст работы не оказывает прямого влияния  на аффективную преданность работника. Считается, что степень конфликта  между организационными целями и  уровень информирования напрямую влияют на ролевой конфликт и поддержку руководителя, а уровень информирования напрямую и опосредованно (через поддержку руководителя) на возможности профессионального роста и зависимые вознаграждения. Когда организация преследует конфликтующие цели, не согласующиеся или несовместимые с ее политикой и задачами, приоритеты для различных ролей, которые должны выполняться работниками, становятся менее четкими. Кроме того, конфликт между организационными целями может создавать неблагоприятный контекст работы для руководителей, препятствующий реализации ими своих властных полномочий и нарушающий выполнение работниками их распоряжений. Вместо поддержки своих руководителей работники могут возлагать на них персональную ответственность за такую неопределенность, а также за турбулентный и непредсказуемый психологический климат на рабочем месте. В свою очередь, информирование руководителей и работников о текущих и стратегических целях и задачах организации вносит ясность в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции. Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое будет способствовать доверию работников к организации и усиливать позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста.

Предполагается, что влияние  ролевого конфликта на преданность  организации опосредуется такими характеристиками работы, как ее трудность и конкретность, но противоположным образом. Усиление ролевого конфликта может повышать трудность работы, поскольку преодоление  трудностей, создаваемых не согласующимися задачами, противоречивой политикой  и смещением приоритетов в  работе требует дополнительных и  усилий. Однако сильный ролевой конфликт также может снижать конкретность работы в силу создаваемой им неясности  в отношении того, на каком уровне должны выполняться конкретные функциональные обязанности, а также в отношении  их приоритетности. Таким образом, можно  ожидать, что преданность организации, напрямую зависящая от трудности  и конкретности работы, будет одновременно возрастать и снижаться по причине  опосредованного влияния ролевого конфликта.

Модель подчеркивает важную роль поддержки руководителей в  улучшении позитивных характеристик  работы и трудового стимулирования, через которые она влияет на преданность работников. Помогая работникам структурировать их функциональные обязанности таким образом, чтобы они не оказывались ни слишком простыми, ни слишком трудными, руководители могут формировать оптимальный уровень трудности работы, который напрямую влияет на аффективную преданность. Путем разъяснения функциональных обязанностей таким путем, чтобы у работников в их отношении формировались отчетливые и конкретные ожидания, руководители могут способствовать большей конкретности работы, которая также будет усиливать аффективную преданность. Сходным образом, не вызывает сомнения важная роль руководителей в обеспечении внедрения эффективных систем трудового стимулирования. Поддерживающие руководители обеспечивают практическую помощь и конструктивные оценки результатов работы своих подчиненных, оказывая прямое влияние на формирование у них трудовых умений и навыков на рабочем месте, а также делая для них доступными тренинговые и образовательные возможности. Кроме того, поддерживающие руководители также используют различные зависимые вознаграждения, воздавая должное хорошим результатам и достижениям отдельных работников, групп и бригад. [11, С. 62].

По сравнению с оригинальной в настоящую модель был включен  дополнительный фактор, относящийся  к контексту работы, - уровень  информирования в организации. Это  было сделано это по двум соображениям. Во-1, в метаанализах исследований преданности  отмечается значимая взаимосвязь между  уровнем коммуникации в организации  и преданностью работников. Во-2, интервьюируя работников различных организаций  в ходе наших исследований трудовой мотивации, мы сталкивались с тем, что  они выражали недовольство отсутствием  информации о том, что происходит в их компаниях. Думается, что работники, заинтересованные в своем профессиональном росте или должностной карьере, будут с интересом прислушиваться к информации, помогающей им строить  свои планы на будущее в этой организации. Организационная неразбериха (конфликт организационных целей) может быть временным явлением. В таких случаях  работники могут хотя бы надеяться  на то, что со временем все утрясется  и придет в норму. Тогда как  хроническая закрытость руководства от своих работников является гораздо более серьезным симптомом, говорящим о том, что в такой организации им вряд ли следует на что-либо рассчитывать.

Таким образом, рассмотрев понятие  преданности, можно утверждать, что  оно имеет далеко немаловажную роль в организации и в управленческой среде в целом. Также можно  отметить, что это понятие было введено сравнительно недавно и  актуально и по сей день. В первой главе были рассмотрены ряд концепций  и теорий различных деятелей, работающих в области социологии, менеджмента  и психологии. Наличие множества  теорий преданности можно объяснить  сложностью, объемностью главного объекта  этих теорий, а также несоответствием  масштаба авторов теорий и самого объекта. Механизм появления такого множества теорий, видимо, легко  понять: каждый автор вводит собственные  признаки преданности, при этом достаточность  или избыточность предлагаемой системы  признаков не всегда может быть объективно оценена.

Однако нужно признать, что известные сегодня теории скорее дополняют, чем противоречат друг другу. Возможно, что путь к  изучению преданности - это путь агностика: сам предмет - преданность настолько  сложен и масштабен, что не существует конечной стадии его познания, роль науки ограничивается лишь познанием  его внешних проявлений. 2. Преданность  организации как составляющие корпоративной  культуры

Глава 2. Преданность  организации как составляющие корпоративной  культуры

2.1 Удовлетворенность  трудом