Реструктуризация предприятия на примере стратегии развития ОАО «Сбербанк России»

В целях минимизации  вероятности возникновения и степени значимости рисков внедрения Банк провел оценку ресурсов, необходимых для реализации cтратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.

Стратегия Сбербанка  направлена на развитие его огромного  потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют  российский рынок и международная  финансовая система.

Реализация стратегии — это исторический шанс создать великую компанию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна. Оставаясь лидером российской финансовой системы, её надежным фундаментом, Сбербанк должен сделать следующий шаг в направлении своего развития и стать одной из лучших международных финансовых компаний, чтобы внести свой вклад в формирование глобальной финансовой системы XXI века.

Заключение

Реструктуризация предприятия  является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.

Реструктурирование (restructuring) – это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий.

Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных  производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях.

Процесс организации  осуществления реструктуризации носит  достаточно универсальный характер, свойственный реализации сложных проектов.

Реструктуризация является сложным и ответственным делом  для организации и ее руководства, поэтому большое значение имеет формирование адекватного внешним и внутренним для организации условиям бизнес-плана или организационного проекта.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют  о том, что реструктуризация - это  одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Обстоятельный анализ этой темы позволяет сделать следующие  выводы:

1. Стратегия реструктуризации является одним из важнейших элементов стратегии любого предприятия, занимает по своему значению третье место после маркетинговой и финансовой стратегии.
2. Каждое предприятие должно разрабатывать стратегию реструктуризации с первого дня своего существования и вносить коррективы по мере своего роста и перехода в новый период жизненного цикла.
3. Стратегия реструктуризации является базой для формирования инвестиционных решений руководства компании и решений о дивестициях в рамках построения перспективных структур;
4. Разработка стратегии реструктуризации обязательно должна включать целевое позиционирование компании по критериям, видам, субъектам и уровням реструктуризации, а также предполагать различные варианты направлений реструктуризации в зависимости от преобладающего риска;
5. Предприятие должно разрабатывать и внедрять собственные критерии стратегии реструктуризации в зависимости от подотраслевой специализации производства;
6. Разрабатываемые программы реструктуризации предприятия должны иметь механизмы быстрого и адекватного реагирования на непредвиденные изменения внешней среды.

Считаю цель курсовой работы достигнутой.

Список использованной литературы

1. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. – Тамбов: Изд-во Тамбовского государственного технического университета, 2007.
2. Мазур М.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Экономика, 2001.
3. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / Тренев В.Н. и др. – М.: ПРИОР, 2001.
4. Котлер, Филипп Маркетинг менеджмент / Филипп Котлер. – СПб.: ПитерКом, 1998.
5. Маслова, Т.Д., Божук, С.Г., Ковалик, Л.Н. Маркетинг / Т. Д. Маслова, С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2007.
6. Панкрухин, А.П. Маркетинг: учебник 3- е изд./ А. П. Панкрухин.  – М.: Омега – Л, 2005.
7. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг / Р. А. Фатхутдинов. – СПб.: Пиер, 2003.
8. Багиев, Г.Л., Тарасевич, В.М., Анн, Х. Маркетинг: учебник / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. – М.: Экономика, 1999.
9. Голубков, Е. П. Основы маркетинга: учебник / Е. П. Голубков. - М.: Финпресс, 1999.
10. Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейские перспективы / Ж. Ж. Ламбен. - СПб.: Наука, 1996.
11. Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер, В. Д, Щетинин. –М.: Международные отношения, 1998.
12. Гохан, П. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний (3-е изд.). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007
13. www.sberbank.ru - официальный сайт ОАО «Сбербанк России».
14. www.raexpert.ru – официальный сайт Рейтингового Агентства "Эксперт РА".
15. www.idi.com.ru – официальный сайт Института инвестиционного развития.