Розробка стратегії консалтингової фірми

 

 

Міністерство освіти та науки України

Національний технічний університет

«Харківський політехнічний інститут»

 

Кафедра менеджменту

 

 

 

 

 

Реферат

з курсу «Основи управлінського консультування»

на тему: «Розробка стратегії консалтингової фірми»

 

 

 

 

Виконала

ст.гр. БФ-19вм

Дадаш М. Ю.

 

Перевірив:

проф. Соколенко В. А.

 

 

 

 

 

Харків 2013 
ЗМІСТ

 

Вступ ……………………………………………………………………... 3

1. Поняття стратегії консультаційної  фірми …………………………..4

2. Визначення стратегічного  вибору консалтингової фірми ………….7

3. Реалізація стратегії та контроль за виконанням управлінських рішень …………………………………............................………………………12

Висновки ………………………………………………………………...18

Список використаних джерел ………………………………………….19

 

ВСТУП

 

Швидко зростаюча кількість консультантів з питань управління зумовило появу конкуренції в цій сфері; в результаті чого вони почали сильніше орієнтуватися на ринок, виявляти більше агресивності в маркетингу своїх послуг; сильно змінилися методи, що застосовуються консалтинговими фірмами в ході їхньої діяльності та організація роботи. Подібні тенденції вимагають від консалтингових компаній комплексного перегляду власної діяльності та необхідність розробки плану щодо поліпшення фінансових показників . Ключовим інструментом вирішення подібних завдань є розробка стратегії .

Як і в будь-якій справі та організації, стратегія в консультуванні – це вибір дороги, яка веде від одного стану (теперішнього) до іншого (майбутнього).

Стратегічне управління є одним з ключових процесів сучасних компаній і засобом досягнення поставлених цілей, що дозволяє зробити компанію ще більш успішною, забезпечити отримання нових прибутків і збільшити її вартість. Актуальність теми розробки стратегії обумовлена тим , що поточні умови ринку постійно змінюються і успіх компанії залежить багато в чому від правильно розробленої стратегії поведінки в цих умовах. Мета реферату – визначення теоретичних основ розробки стратегії консалтингової фірми.

 

1. ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЇ КОНСУЛЬТАЦІЙНОЇ  ФІРМИ

 

Консалтингові фірми, як і виробничі підприємства, користуються концепцією стратегічного розвитку своєї компанії та технікою стратегічного планування. Однак сприйняття корпоративної стратегії лише як сфери застосування професійних знань останнім часом зникає серед консультантів. Все більшого поширення набуває погляд на стратегічний розвиток як на корисний для консультаційної організації, хоча терміном «стратегія» користуються не завжди.

Такий підхід обумовлений наступними змінами зовнішнього середовища:

• стрімким розвитком управлінського консалтингу;
• збільшенням кількості консультантів з питань управління, що сприяло появі конкуренції у цій сфері;
• орієнтацією консультаційних фірм на ринок та споживача, використанням агресивного маркетингу послуг.

Таким чином, перед окремою консультаційною фірмою виникає проблема утримання своїх ринкових позицій, постійного перегляду ступеня своєї компетентності та відповідності набору послуг вимогам клієнтів.

Змістом стратегічного планування є спрямування власних ресурсів підприємства, установи чи організації в ті галузі, які мають найбільший потенціал розвитку. Для будь-якого підприємства стратегія — це вибір шляху розвитку.

Консультування, як специфічний напрямок бізнесу, виступає водночас у двох якостях: професійної діяльності та ділової активності. Ця єдність двох аспектів консалтингу визначає власне специфіку консалтингової фірми.

Діяльність консультаційної фірми визначається наявністю стандартизованої системи виробництва та надання послуг, а також використання певних методологічних підходів у діагностиці, аналізі тарозробці алгоритму вирішення проблеми. Звичайно, неможливо продавати клієнтам стандартизовані комплекти послуг чи рішень проблем, які потребують індивідуального підходу. Але загальна стандартизована система професійної організації своєї діяльності, яка має бути творчо використана, забезпечує консалтинговій фірмі успіх.

Ділова активність консультаційної фірми спричинена ринковими умовами її існування. Сьогодні вже не виникає сумніву у тому, що консалтинг є бізнесом, а послуги консультантів мають бути продані. Щоб забезпечити фірмі прибуток та професійну репутацію консультант повинен виступати водночас у ролі професіонала і комерсанта.

Стратегія консультаційної фірми повинна охоплювати обидві сторони консультування — професійний та комерційний. Однак першим кроком, який викличе наступний, має бути визначення професійної мети фірми.

Професійний аспект стратегічного розвитку консалтингової фірми включає:

1) професійний профіль  консалтингової фірми;

2) професійне обличчя  фірми:

• унікальні методичні прийоми;
• використання специфічної документації фірми;
• користування спеціальними атрибутами;
• рівень професійної культури;
• імідж консультанта;
• спілкування з клієнтами та міра участі у вирішенні проблем;

3) технічне лідерство  фірми:

• першість у галузі технології та управлінських методів;
• відстеження нової інформації та пропонування її клієнтам;

4) види послуг, які надаватиме  фірма:

• лише управлінські;
• технічні;
• інформаційні;
• визначення напрямків розширення своїх послуг.

Наступним кроком розробки стратегії розвитку консалтингової фірми є визначення другого стратегічного параметру — ділової активності.

Комерційний аспект стратегічного розвитку консалтингової фірми вимагає визначення:

1) мети бізнесу консультаційної  фірми;

2) мети ділової стратегії:

• забезпечення виживання;
• утримання поточних ринкових позицій;
• вибір темпів зростання (швидкого, повільного);

3) бажаного розміру доходів  та прибутку;

4) міри фінансової стабільності  та незалежності фірми.

Стратегія консалтингової фірми, що розроблена згідно з метою двох аспектів її діяльності, призначена забезпечити подальший розвиток цього специфічного підприємства як професійної одиниці і ринкової структури. Практичний досвід ринкового існування окремих елітних інтелектуальних структур (наукових, мистецьких) підтверджує, що без зовнішньої підтримки фінансове самостійне життя такої одиниці може бути забезпечене лише відповідною грамотною стратегією, яка могла б примирити неринкову сутність системи з ринково підкореним середовищем. Консалтингова фірма, як інтелектуально спрямована структура, може називатися фірмою лише тоді, коли її професійна мета узгоджена і адекватна фінансовим цілям її діяльності.

 

 

2. ВИЗНАЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО  ВИБОРУ 

КОНСАЛТИНГОВОЇ ФІРМИ

 

Стратегічний вибір консультаційної фірми, як рішення, що розраховане на довгострокову реалізацію, стосується найважливіших сторін внутрішнього та ринкового існування підприємства:

• визначення діапазону послуг;
• визначення базових клієнтів;
• визначення розміру та темпів зростання фірми;
• взаємодія із конкурентним середовищем.

Однак слід зазначити, що обрана стратегія консультування повинна коректуватися згідно з вимогами інноваційних процесів та  змінами зовнішнього середовища. Тим більше, що консультаційна  фірма у питаннях зміни ринків та продукції більш гнучка, ніж промислове підприємство. Чутливість фірми до диктату ринку обумовлена структурою персоналу, який включає спеціалістів із технічною, економічною та іншою освітою, а також різними профілями діяльності, що завжди дозволить колективу пристосовуватися до стратегічних змін.

1. Визначення діапазону  послуг. Основним блоком стратегії консалтингової фірми є визначення її продукції. Для його формування теорія стратегічного планування пропонує визначити природу та коло послуг консультаційної фірми. Стратегія консультування має декілька альтернатив.

Стратегія надання консультаційних послуг №1. Послуги поділяються за функціональними та предметними сферами втручання. Консультаційна фірма, що обрала цю альтернативу, визначає свої послуги за наступною класифікацією:

• фінанси;
• маркетинг;
• управління та організація виробництва;
• загальне управління та інші.

Це найбільш поширена класифікація, але й найбільш примітивна. Таке визначення власного асортименту послуг нічого не говорить клієнтові про саму фірму, її консультантів та особливості їх професійних методологічних підходів. Для самої фірми також така стратегія досить важка — можуть виникнути проблеми занадто широкого діапазону, який не під силу подолати дрібній фірмі.

Стратегія надання консультаційних послуг №2. Класифікація послуг відбувається за проблемним критерієм. Так консультанти пропонують допомогу у вирішенні питань економії ресурсів, раціоналізації напрямку руху інформаційних потоків, виявленні можливості реструктуризації підприємства, зміні форм власності, злитті та інше.

Таким чином, пропонується вирішення конкретної проблеми з використанням консультації процесу та здійсненням необхідного (фінансового, юридичного, технологічного, організаційного та інше) супроводу робочою групою консультантів.

Стратегія надання консультаційних послуг №3. Консультанти пропонують вирішення проблем клієнта власними унікальними методами, з використанням спеціальних підходів, моделей та систем управління.

Консалтингова фірма може використовувати власні запатентовані авторські алгоритми розв’язання окремих питань. Як правило, незважаючи на досить стандартизовані моделі вирішення питань, консультанти використовують консалтинг, що розвиває. Доцільним є вибір моделі «співробітництво» (див. розділ 6), що дозволяє діагностувати проблемне поле клієнта, адаптувати базову стандартизовану модель до специфіки клієнтської організації та застосувати окрему систему впровадження інновації з використанням тренінгових заходів та навчальної роботи з персоналом. До цього методу надання консалтингових послуг також можуть входити довгострокові взаємовідносини консультанта та клієнта, засновані на підтримці запропонованої системи у робочому стані та забезпеченні зворотного зв’язку.

Прикладом стратегії №3 може бути надання консалтингових по слуг з використанням комп’ютерних моделей та інших прикладних засобів, що застосовують у прогнозуванні кон’юнктури, стратегічному плануванні та інших галузях.

Стратегія надання консультаційних послуг №4. У меморандумі консалтингової фірми зазначається описання методології консультування та ідентифікації проблем клієнта.

Консультанти зосереджують увагу потенційних клієнтів не на змісті та результаті консультування, а на підходах до вирішення проблеми та можливості оволодіння клієнтом певними прийомами діагностики, аналізу та розробки альтернатив вирішення проблеми.

Таким чином, фірма пропонує не саму послугу, а метод. Найбільш поширена стратегія №4 серед консультантів процесу (див. розділ 6). Угода між консультантом і клієнтом потребує від клієнта згоди не лише з умовами консультанта стосовно співробітництва та гонорару, але й з методом консультування.

Звичайно професійний консалтинг використовує комбіновані стратегії, які дають змогу консультантові процесу рекламувати відразу і проблемну сферу допомоги (стратегія №2) і метод вирішення проблеми (стратегія №4).

2. Визначення базових  клієнтів. Наступним структурним блоком стратегічного вибору консалтингової фірми є визначення базових клієнтів. Перш за все, організація повинна визначити свій поточний ринковий сегмент. Споживча площина консалтингової фірми може бути розглянута з певних позицій, наприклад:

• обслуговування підприємств будь-якого розміру (дрібні, середні, великі, дуже великі);
• обслуговування об’єктів однієї або декількох галузей (транспорт, будівництво, енергетика та ін.);
• обслуговування підприємств будь-якої форми власності (приватні, державні, змішані);
• географічний поділ ринку;
• обслуговування фірм з різним рівнем складності систем управління та інше.

Окрім того, організація має визначити частку державних та суспільних організацій у її споживчому колі. Відомо, що окремі консалтингові фірми розвинутих країн визначили частку державного клієнтського сектора у 20–30%. Але цей вибір має бути продиктований умовами макросередовища, у якому функціонує дана фірма. Очевидно, що консалтингові фірми українського ринку віддаватимуть перевагу державним підприємствам, що приватизуються, та опинилися у колі проблем, пов’язаних із зміною форми власності. Отже, приватизаційні послуги найбільш поширені в асортименті послуг українських консалтингових фірм та їх зарубіжних колег, що працюють в Україні.