Роль конкурентных преимуществ на оао "РЖД"

Оценив привлекательность отрасли по пяти факторам и определив имеющиеся в ней благоприятные возможности и угрозы, менеджеры могут приступать к выбору отходящей конкурентной стратегию. Согласно теории Портера ни одна фирма не может сразу достичь уровня эффективности, если будет пытаться делать все сразу. Менеджеры должны выбрать стратегию, способную обеспечить организации конкурентное преимущество. [6,59c] Конкурентное преимущество, по словам Портера, возникает, либо если расходы фирмы меньше, чем расходы конкурентов, либо если она чем-то резко выделяется из массы конкурентов. Исходя из этого, менеджеры могут выбрать одну из трех основных стратегий: лидерство по издержкам, дифференцирование или фокусирование. При этом выбор стратегии должен определяться сильными сторонами организации, ее ключевыми компетенциями и слабостями ее конкурентов (табл.1).

Если организация стремится стать производителем с самыми низкими издержками производства в своей отрасли, она выбирает стратегию лидерства по издержкам. Лидер по издержкам настойчиво ищет способы повышения эффективности производства, маркетинга и в других сферах своей деятельности. Накладные расходы удерживаются на минимальном уровне, а фирма делает все возможное, чтобы понизать издержки.

Таблица 1. «Общие требования для успешного следования конкурентным стратегиям Портера».

Фирма, которая стремится быть уникальной по предлагаемой ею продукции и выделиться среди конкурентов в своей отрасли по тем характеристикам, которые больше всего ценят покупатели, следует стратегия дифференцирования. Основой этой стратегии может быть высокое качество товаров, исключительный сервис, новаторский дизайн, использование технологических возможностей или очень позитивный имидж торговой марки. Ключ к успеху при выборе этой стратегии заключается в том, что какой бы признак или характеристика продукции или услуги не выбрали для дифференцирования, они должны выделять фирму на фоне конкурентов и быть достаточно весомыми для того, чтобы оправдать ценовую надбавку, превышающую издержки для дифференцирования.

[8,132c] Первые две стратегии, определенные М. Портером, связаны с обеспечением конкурентного преимущества в широком диапазоне сегментов рынка и различных отраслей. В отличие от них, цель стратегии фокусирования заключается в достижении преимущества по издержкам (фокусирование на издержках) или дифференцирования (фокусировании на дифференцировании) в узком сегменте отрасли. Иными словами, менеджеры выбирают определенный сегмент или группу сегментов в конкретной отрасли, исключая при этом все остальные. Выбор сегментов зависит от разнообразия продукции, типа конечного покупателя, канала распределения или географического расположения покупателей. То, насколько целесообразна и экономически оправдана стратегия фокусирования, зависит от размера и от того, способна ли компания выдержать дополнительные расходы, связанные с ее реализацией. Исследования подтверждают, что данная стратегия обычно очень эффективна для фирм малого бизнеса, поскольку для них как правило не характерен эффект масштаба (т.е. экономии, обусловленной ростом масштаба производства) и недостаточно внутренних ресурсов, чтобы с успехом реализовать одну из двух других описанных выше стратегий.

Что же происходит, если организация не способна обеспечить себе конкурентное преимущество благодаря наименьшим в отрасли издержкам либо политике дифференцирования? Для описания компаний, которым бывает очень трудно достичь долговременного успеха, Портер использует термин "застрявшие посередине". Если им это все же удается, то, как правило, данное достижение будет следствием того, что они работают в очень привлекательной отрасли, с точки зрения конкуренции, либо того, что все конкуренты точно так же "застряли посередине". Более того, по наблюдению Портера, успешные организации нередко сталкиваются с проблемами, выйдя за рамки достигнутого ими конкурентного преимущества т.е. перестав относиться к категории "застрявшие посередине".

Следует отметить, что по результатам многочисленных исследований специалисты пришли к выводу, что более высокую эффективность организации можно обеспечить благодаря двойному акценту - и на низких издержках, и на дифференцировании. Однако, чтобы успешно следовать такой тактике, компания должна твердо придерживаться стратегии качества предлагаемой ею продукции или услуг, а ее потребители должны высоко оценивать это качество. Предлагая высококачественную продукцию или услугу, организация дифференцирует, т.е. выделяет себя на фоне конкурентов. Потребители, которые ценят высокое качество, будут приобретать все больше товаров этой компании, а постоянно растущий спрос приведет к экономии, обусловленной ростом масштаба производства, к снижению издержек на единицу продукции.

2. Конкурентные преимущества организации: сущность , факторы, методы оценки.

1. Сущность конкурентных преимуществ.

На начальном этапе, фирма образует конкурентное преимущество осознавая или находя новые, лучшие методы конкуренции в отрасли и привносит эти методы на рынок. Это является своеобразной новацией в конкурентной борьбе. Если соперник проиграл, или не может или не хочет отвечать на данные действия, такие новации меняют расписание конкурентных сил на рынке. Фирмы, которые открыты к нововведениям, могут иметь значительные конкурентные преимущества особенно в отраслях, в которых присутствует значительная экономия на масштабе, или когда потребители склонны к переключению между разными производителями.

Конкурентные преимущества - это разнообразные особенности какой - либо из сфер деятельности фирмы, с помощью которых предприятие имеет преимущество над своими конкурентами в достижении основной цели.

Тему конкурентных преимуществ в течение многих десятилетий исследовало немало ученых. Это такие как Т.Б, Харченко, В. Шкардун, Г.Р. Чупик, И. Коломоец, А.В. Войчак, Р.В. Камышников и другие. У каждого из них было свое личное мнение по поводу определения сущности самой конкуренции, ее взаимосвязи с другими экономическими категориями, ее влияния на деятельность предприятия, и, в конце концов, самого понятия "конкурентное преимущество».

[3,73c] Наиболее типичными источниками новаций, которые могут изменить расклад конкурентных сил являються следующие:

• Новые технологии.

• Новые или измененные потребности потребителей

• Изменение стоимости или доступности ресурсов.

• Появление новых сегментов.

• Изменения в законодательном регулировании.

Конкурентные преимущества предприятия по источникам их возникновения можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние - это характеристики внутренних аспектов деятельности предприятия, которые превышают аналогичные характеристики приоритетных конкурентов. Внешние конкурентные преимущества - это те, которые базируются на способности предприятия создать более значимые ценности для потребителей его продукции, что создает возможности более полного удовлетворения их потребностей, уменьшение затрат или повышение эффективности их деятельности. Следует отметить, что именно внешние конкурентные преимущества с одной стороны, ориентируют предприятие на развитие и использование тех или иных внутренних преимуществ, а с другой - обеспечивают ему устойчивые конкурентные позиции, поскольку ориентируют на целенаправленное удовлетворение потребностей конкретной группы потребителей. Можно выделить следующие разновидности внутренних и внешних конкурентных преимуществ предприятия.

Среди внутренних конкурентных преимуществ:

• производственные - производительность труда, экономичность затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, обеспеченность материально-техническими ресурсами;
• технологические - современность, совершенство, гибкость технологических процессов, использование достижений научно-технического прогресса;
• квалификационные - профессионализм, мастерство, активность, творчество персонала, склонность к нововведениям;
• организационные - современность, прогрессивность, гибкость, структурированность имеющейся организационной структуры;
• управленческие - эффективность и результативность действующей системы менеджмента, эффективность управления оборотными средствами, качеством, производственными, закупочными и сбытовыми процессами, действенность системы мотивирования персонала;
• инновационные - системы и методы разработки и внедрения новых технологий, продуктов, услуг, наличие и внедрение «ноу-хау»;
• наследственные - рыночная культура предприятия, традиции, история развития;
• экономические - наличие источников финансирования, платежеспособность, ликвидность, доходность, рентабельность;
• географические - размещение, близость к источникам материальных и людских ресурсов, рынков сбыта, транспортных путей и каналов распределения.
• К внешним конкурентных преимуществ предприятия можно отнести следующие:
• информационные - действующие на предприятии системы сбора и обработки данных, степень осведомленности предприятия о состоянии и тенденциях развития рынка, действие сил и условий окружающей бизнес-среды, поведение потребителей, конкурентов и других хозяйствующих субъектов;
• конструктивные - технические характеристики продукции, ее дизайн, упаковка;
• качественные - уровень качества по оценкам потребителей, соответствие национальным и международным стандартам;
• поведенческие - степень распространения философии маркетинга среди работников предприятия, нацеленность его деятельности на удовлетворение потребностей потребителей конкретных целевых рынков;
• конъюнктурные - рыночные условия деятельности, конкурентная среда (количество и поведение конкурентов, острота конкуренции);
• сервисные - уровень и качество услуг, предоставляемых предприятием;
• имиджевые - общие представления потребителей о предприятии и его товарах, известность;
• ценовые - уровень рыночной власти предприятия и возможности изменения цен;
• сбытовые - портфель заказов, приемы и методы распределения продукции;
• коммуникационные - каналы и способы распространения информации о предприятии, наличие и использование обратной связи.

2. Факторы влияющие на конкурентные преимущества фирмы.

Факторы конкурентного преимущества могут быть тактическими и стратегическими. Тактический фактор конкурентного преимущества, понимаеться, как конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет преобладать в ближайший период. Стратегическим фактором конкурентного преимущества может выступать конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может опередить конкурентов после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих преимущество предприятия по данному компонентом сравнению с конкурирующими фирмами.

[5,44c] Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара, рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе, может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не владеют информацией об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих отечественных предприятий.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно выявить ряд ограничивающих факторов:

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет сферу выбора стратегии. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называют лидерство в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии направлены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет возможность выполнения выбранной стратегии.

Характер и источники преимуществ имеют сверхважное значение. То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, источник преимущества. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Преимущества высшего порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, которые укрепляются тем, что менять поставщика клиенту финансово неудобно) можно удерживать более длительное время, им присущи определенные особенности. Во-первых, для того, чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях - тесные связи с главными клиентами. Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии досрочных и интенсивных капиталовложений в производственной мощности, в специализированное обучение персонала или маркетинг.