Роль лидера в управлении организацией

Концепция харизматического лидерства. Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства [4]. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных.

Многие считают, что получение  харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и  почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор  специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей.

Лидеры этого типа испытывают высокую  потребность во власти, имеют сильную  потребность в деятельности и  убеждены в моральной правоте  того, во что они верят. Потребность  во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту  деятельным передают людям чувство  того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие  черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса  простые и драматического характера  цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности и последователей импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная связанная с упором на разделяющую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям [8]. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартен Лютер Кинг и им подобные.

В целом харизматическому лидеру приписывают  наличие уверенности в себе, высокой  чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами  статус-кво, умения свести это видение  до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного  поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидера различаются  количеством стадий развития самой  харизмы и отношений с последователями. Считается, что в начале необходимо развить чувствительность к обнаружению  проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем  необходимо развить в себе видение  идеализированных путей решения  этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикация, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировала к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий и поступков.

На заключительном этапе лидер  обязан продемонстрировать способность  к реализации своего видения через  делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая  их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом [3].

Исследования практики деловых  организаций показало, что в обычной  ситуации харизматическое лидерство  не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более  частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса  важность харизматического лидерства  возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений  в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает  другая концепция лидерства: концепция  лидера-преобразователя или лидера-реформатора  [4].

Концепция преобразующего лидерства. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидером, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие  у лидера и последователей определенного  поведения, пригодного, по мнению разработчиков  модели, для творческого решения  проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы или организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя [4].

Глава 2 Роль лидера в управлении организацией

2.1 Роль лидера  в управлении организационной культурой

Лидерство и культура представляют собой два  взаимосвязанных  понятия.Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность» [8].

Организационная культура это совокупность доминирующих стереотипов,ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности. Элементами организационной культуры являются:

1. совокупность типичных стереотипов восприятия, убеждений, переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций;
2. наблюдаемые и ненаблюдаемые общие модели поведения и взаимодействия членов организации  друг с другом, а также с представителями внешней среды;
3. технология производства товаров и услуг;
4. любые материальные продукты деятельности, включая планировка офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.

Организационная  культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся  и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и  трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают  спонтанность  изменения черт и доминирующих элементов [15].

Единственным фактором, в рамках  котрого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно прежде всего воспринимать как процесс

совершенствования организационной культуры, позволяющий  развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и  интеграция  этих  особенностей  в  ведущую культуру.
2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).
3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Существование связи  между организационной культурой  и степенью

эффективности организационной  деятельности отмечали многие  исследователи.

Специалисты Мичиганской  бизнес-школы разработали модель организационных культур и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лbдерства В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» «стабильность/контроль» и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур:

1. Клановая культура.
1. Иерархическая культура.
2. Рыночная культура.
3. Эдхок- культура.

Каждый тип организационной  культуры определяет критерии  эффективности организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в решении управленческих задач лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом [10].

В условиях клановой организационной культуры особое влияние  уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Сильными сторонами  клановой культуры можно считать  способность лидеров поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие

особенности управления:

1. Управление командами.
2. Управление межличностными взаимоотношениями.
3. Управление развитием человеческих ресурсов.

В организациях этого  типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.

Критериями эффективности  организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов [8]. Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать свои цели. Они проявляют готовность к переменам и  стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.

Сильными сторонами  эдхок-культуры являются прекрасная адаптация к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

1. Управление инновациями.
2. Управление будущим.
3. Управление совершенствованием.

В организации этого  типа, как правило лидер выступает  в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития. Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и  услуг, результат.