Роль лидера в управлении организацией

1. обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой;
2. мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;
3. уточнение задач и заданий;
4. подчеркивание статуса группы и ее членов;
5. развитие мотивации к достижениям;
6. поощрение инновации и самостоятельности;
7. поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

Лидерство в условиях групповой динамики и его эффективность определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. Эффективная групповая деятельность возможна лишь при гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей с обеспечением необходимых условий для выполнения задания [9]. Даже небольшой опыт работы позволяет лидеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи.

Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

1. подчиненных, ориентированных на цель;
2. подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся  к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную  цель,  свои  ресурсы  и  возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как  агента перемен.

Подчиненный второго  типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах Особенности управления подчиненным, ориентированным на цель: демонстрировать статус и власть, предоставлять право свободного графика работы, находить обратную связь и проводить оценки деятельности подчиненного по результатам работы, обеспечить материальное стимулирование и выработать критерий оценки эффективного достижения цели, поручать задания требующие творческого подхода и самостоятельности, дать право на ошибку подчиненным ориентированным на задание, избегать подчеркивания статуса и власти, обеспечить нормированный рабочий день, демонстрировать одобрение индивидуальных усилий по работе над заданием, дать ясные критерии стимулирования, разработать систему материального и нематериального поощрения за выполнение заданий, поручать рутинную работу, не предполагающую инновационные решения, обеспечить обсуждение деталей выполнения задания.

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Если лидер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее  всего, в составе группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность лидера и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема лидерства поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

В результате взаимодействия членов организации закономерно возникают

противоречия и конфликты. Социальный конфликт это особый вид взаимодействия двух и более индивидов, между которыми возникло какое-либо противоречие. В силу природы человека и социально-психологических закономерностей взаимодействия людей невозможно полностью избежать социальных конфликтов. Поэтому задачей управленческого лидера является минимизация его деструктивного потенциала.

В зависимости от характера конфликта, мотивов участников и влияния, которое он оказывает на организационную деятельность, определяется роль управленческого лидера в его урегулировании. Лидер может выполнять роль

посредника между  противоборствующими сторонами  или судьи. В первом  случае он сосредотачивает свои усилия и усилия других конструктивно настроенных членов организации на сближении позиций сторон, достижении согласия по спорным вопросам. Лидер вмешивается в конфликт или переговоры с целью оказать помощь в достижении оптимального решения по предмету конфликта. Во втором случае лидер, опираясь на статусную власть и/или власть личностного авторитета, оценивает ситуацию и принимает решение о прекращении конфликта конкретным способом. Он выносит окончательное решение об оценке действий участников и мерах по стимулированию (отрицательному и положительному) поведения заинтересованных сторон [9].

2.3 Роль лидера в управлении изменениями

Большинство организаций  закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности  деятельности организации).

Основой успешного  проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом  для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил [9].

Управленческий  лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений. Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем. Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов. В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации. И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности  внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую. Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях: как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений, как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями [8].

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования. Для того, чтобы  достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.
2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.
3. Выработать общее видение цели.
4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью  формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное  отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений [4].

Глава 3. Развитие лидерства в Российских компаниях

3.1 Российские условия  для развития бизнеса

В последние годы российские компании все больше внимания уделяли  повышению эффективности своей  деятельности. Многие наиболее очевидные  изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем  одной из ключевых задач российского  бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры  и топ–менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и  навыки, но и внесли свой вклад в  создание соответствующей корпоративной  культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства. Вместе с тем, планируя мероприятия по развитию широкого лидерского потенциала, нельзя не учитывать некоторые особенности российской бизнес–среды [18].

Российских бизнесменов  отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более  ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и  желание действовать. Сдаваться, отступать  перед сложностями или признавать, что «этого сделать нельзя», —  не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес–лидеров, россияне часто являются и основными  акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в  инициативах по повышению стоимости  бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих  программ. Одни из этих особенностей объясняются  культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым  российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса [18]. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

1. Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем в типичной западной организации. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе, когда компании только формировались и преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во многих компаниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась альтерна<span class="Normal__Char" style=" font-family: 'Times New Ro