Роль менеджера по персоналу в современной российской организации

     Впрочем наиболее существенное расхождение в  оценке руководителей  и HR состоит в том, что руководители предпочитают видеть на посту менеджера по персоналу человека, получившего специальное образование (2 место) и имеющего соответствующий профессиональный опыт (4 место). Сами же HR-менеджеры отводят этим критериям мало значения-поставив их практически в конце списка.

     Впрочем, в том, что является наименее важным для  успешной работы менеджера  по персоналу, обе  группы респондентов были едины-ни знание рынка специальных услуг, ни опыт работы в кадровом агентстве, по мнению опрошенных не способны сколь-нибудь значительно повлиять на качество работы менеджера по персоналу.

     Итог. Если мы попытаемся создать обобщенное представление о  том, какой должен быть «правильный» менеджер по персоналу, для того что бы «хорошо» выполнять свою работу, то обнаружим, что руководитель рисует себе образ опытного администратора, имеющего опыт решения аналогичных задач, и успешно применяющего управленческие технологии на практике своей компании.

     Сам же HR видит себя скорее, как человека «преданного»  компании, ориентированного на «личное» служение руководству компании, использующего свои коммуникативные качества и знание методов управления для достижения ее результатов. Получился такой своего рода «испытанный слуга семьи». При этом формальные критерии (опыт, образование) не столь значимы, как критерии «личностные» (авторитет, контакт с руководством, умение сходиться с людьми).

Итак, получаем два видения одной и той же фигуры  - управляющего персоналом компании. Так сказать-изнутри и снаружи.

Требования  к персоналу:

Основные  задачи HR в вашей компании.

     Вот перед нами и сложилась  картина идентификации, и самоидентификации менеджеров по персоналу, а значит, вы должны тоже понимать, что именно ждут от него директора нанимая на работу, и что способны предложить сами потенциальные HR.

     И все же, для того что бы сделать  верный выбор, необходимо отталкиваться не только от общих представлений  о том, «каков он -современный российский HR»,  а учитывать в первую очередь то, для решения каких задач, вы его приглашаете.

     Тут на мой взгляд уместна  аналогия с автомобилем. Как определить- какой автомобиль лучше? Ответ может быть только один - пока ты не скажешь для чего он тебе потребовался и сколько ты готов заплатить-то ни как. Скажу вот «Мерседес» или даже «Феррари» - и пусть кто-нибудь оспорит это.

     Хотя… кто-то возразит мне- лучше «Камаза» на родных просторах еще ничего не придумали. И он таки будет прав. Все дело в том, кого мы планируем возить на нашем гипотетическом автомобиле-VIP-персон или щебенку, и по каким дорогам.

     Впрочем вернемся к нашей  теме- то есть к выбору менеджера по персоналу. Итак, как вы уже поняли, совершенно недостаточно, а иногда даже излишне выбирать идеального HR-а. вам необходим не идеальный персонаж, а тот и только тот, кто сумеет идеально выполнить возложенные на него задачи. И избыток квалификации или лидерских качеств будет здесь так же опасен, как и недостаток знаний и опыта. Наиболее очевидной выглядит градация компаний в зависимости от развития ее бизнеса.

     Затевая  это исследование, планировали разделить компании на группы в зависимости от уровня развития менеджмента в компании. Однако, вот незадача: как определить эту самую степень развития менеджмента? Каковы должны быть критерии для того, что бы они выглядели объективными?  В конце концов, не спросишь же у руководителей компании «скажите-каков уровень развития менеджмента в вашей компании?».

     Впрочем, решение пришло само собой. Анализируя ответы участников опроса, мы сумели уловить четкую зависимость приоритетности тех или иных качеств HR от размеров компании, и как следствие-от этапа ее внутреннего развития. Хотя здесь, конечно корреляция не прямая.

     Если  постараться описать реальные задачи HR менеджера в зависимости от размеров компании, то выстраивается любопытная картина.  

1 этап-компания до 50 человек:

Практически все всех знают, директор набирал персонал лично, многие из них-его хорошие знакомые, в компании поощряется дух «маленького, но сплоченного клана»,  HR- менеджер в курсе личных успехов и проблем каждого. Он своего рода Альтер-эго директора. С акцентом в «душевность». Соответственно главными задачами HR становятся всячески сохранять и оберегать традиции компании и душевное равновесие сотрудников. Особых усилий по найму и обучению персонала от HR в этот момент не требуется, управлять ему некем, административных вопросов в компании не много.  

2 этап-компания до 150 человек:

Компания  начинает быстро расти. Бизнес развивается. Постоянно требуются новые сотрудники для освоения новых участков. Новых как, по сути, так и по количеству. На этом этапе HR  приходиться бросать все силы на найм нового персонала. «Вперед! Только вперед» - вот девиз под которым проходит его работа. Самой значительной задачей на этом этапе становиться найм новых сотрудников. И как следствие - резко возрастает значение обучения вновь принятого персонала. Сохранение традиций корпоративной культуры и психологического климата компании никого не заботит, - все силы брошены на рост и развитие. Мало внимание уделяется и способам удержания нового персонала, развитию системы оплаты, мотивации. Постепенно возрастает удельный вес административных и управленческих вопросов в структуре занятости HR.  

3 этап-компания 150 -500 человек:

Этап  бурного роста  завершен. Теперь- главная задача компании- закрепиться на рынке и потеснить своих конкурентов. Рост компании происходит за счет диверсификации ее услуг. На этом этапе развития компании резко возрастают требования к профессиональным качествам HR-менеджера. И это понятно- компания уже велика, и теперь руководство компании ждет от службы персонала предложений по повышению эффективности работы сотрудников. На первый  план выходят задачи разработки плановой системы мотивации персонала, программы удержания ценных сотрудников (в первую очередь тех, кто является носителем корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства). На повестке дня появляется задача разработки системы оплаты и поощрений. Итак, на этом этапе продолжая набирать персонал, HR-менеджер в первую очередь стремиться удержать существующих сотрудников и сделать их работу максимально эффективной. Важно развить «духовную общность» сотрудников, создать у них ощущение единой цели.  

4 этап-компания свыше 500 человек:

Как правило, в этот момент компания становиться разветвленной структурой, имеет много подразделений, филиалов, или превращается в холдинг. Структура компании усложняется, возрастают количество ступеней согласования, при принятии решения, задачи и сфера полномочий конкретных работников часто четко не определены и пересекаются, а следовательно и задачи службы персонала головной компании (центрального офиса) претерпевают значительные изменения. Вопросы удержания и поощрения конкретных сотрудников отходят в ведение линейных менеджеров, в соответствие с процедурой принятой в компании. Продолжается рост удельного веса административных задач в структуре занятости HR-менеджера. Его задачи на этом этапе- скорее кураторские. Техническую работу теперь выполняют сотрудники в отдельных подразделениях. В ведении службы персонала центрального офиса остаются общие вопросы. На этом этапе HR-менеджер- скорее администратор и политик.

При высокой квалификации и высоком уровне доверия к нему со стороны руководства  бизнесом- он становиться допущен к принятию стратегических решений в жизни компании.

Анализируя  основные задачи стоящие  перед службами персонала компаний, хотелось бы сделать так же замечание общего характера. На мой взгляд-весьма показательным является то, что традиционно первое место среди задач службы персонала наши респонденты называли «найм персонала». При этом, чем ниже респонденты оценивали значение корпоративной культуры в компании, тем выше поднималось в их ответах необходимость найма новых сотрудников.

Увы, приходиться признать, что хотя о развитии и удержании персонала  много пишется  и говорится в  последнее время, в реальной практике российские компании продолжают экстенсивную практику управления человеческими ресурсами. Большинство работодателей, продолжают придерживаться незатейливого принципа - «нет человека - нет проблемы» и «работа дураков любит».

Определяем: тот ли HR вам достался?

     Итак  можно считать  установленным, что  задачи стоящие перед  службой персонала  со временем трансформируются. Логично будет предположить, что вслед за ними изменяются и требования предъявляемые к HR-у. Не углубляясь в детали можно отметить, что требования к HR переживают тот же самый дрейф – постепенный перенос приоритета с «личностно-психологических» качеств на качества «административно - управленческого» блока. То есть если HR-у маленькой компании важно быть психологом и хорошо ладить со всеми, включая руководство, то для HR-менеджера холдинга главными качествами становятся  знание современных методов управления, авторитет, специальное образование и умение мыслить нестандартно. На этапе роста и закрепление компаний последовательно растет значение опыта работы HR (т.е. умение решать аналогичные задачи), знание рынка услуг и провайдеров. Личный опыт работы в кадровом агентстве. Неизменным остается лишь одно требование  - HR менеджер в первую очередь должен понимать бизнес – задачи стоящие перед своей компанией. Итак, если мы признаем существование определенной связи между задачами стоящими перед службой персонала и качествами необходимыми HR-менеджеру, то и определять как и какого HR нам искать мы будем на основе выведенной зависимости.

Способ  поиска и критерии отбора HR:

В заключение, предлагаю вашему вниманию своего рода «маршрутный лист» который поможет вам определить в каком  HR-менеджере вы нуждаетесь и как его искать.

     В заключении, хочется  отметить, что наши представления о  задачах стоящих  перед службой  персонала, трансформируются и изменяются вслед  за изменением наших  представлений о  менеджменте в целом. И результаты проведенного исследования наглядно свидетельствуют об этом. Управление персоналом по-прежнему подвержено всем возрастным болезням российского бизнеса, хотя не отметить определенного улучшения самочувствия пациента нельзя