Роль мотивации руководителя в эффективности принимаемых решений

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Эффективность такого стиля руководства зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку25.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных26:

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
• руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
• руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
• руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства27. В каждом конкретном случае между: авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

 

 

 

 

Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя28: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

 

 

Сосредоточенный на                                                      Сосредоточенный на

 работе                                                                         человеке

 

Рис. 1. Модель Лайкерта

 

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства  29

Таблица 1

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

 

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Система 1 - имеют характеристики автократа.

Система 2 - называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.

Система 3 - проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 - характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным.

По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

«Многомерные» стили руководства30

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона31

Представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле (рис. 1). Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Блейк Р.Р., Моутон Дж. С.32 предложили классификацию стилей руководства в виде «Управленческой решётки ГРИД» (Рис. 2).

значительная	Y	Управление «Загородным клубом»									Коллективное управление
	9	1.9								9.9
	8
Забота о людях	7
	6
	5					5.5
	4
	3
незначительная	2										Режим подчинения руководителю
	1	1.1								9.1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	Х
	незначительная			Забота о производстве					значительная

Рис. 2. Управленческая решётка ГРИД.

 

Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы33.

1. (1.1) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла».

2. (1.9.) Социальное руководство (управление  в духе загородного клуба). Эта  позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне.

3. (9. 1) Авторитарное руководство (власть  – подчинение). Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности.

4. (5.5) Производственно – социальное  управление (организационное управление). Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными.

5. (9.9) Командное руководство или  руководство «лицом к лицу» (групповое  управление). Эта позиция характеризует  такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве.

Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными (когда взаимоотношения между людьми в коллективе тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается), структуры производственных заданий (В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы) и уровня власти руководителя (Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя)34.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций. Рассмотрим схему «Зависимость руководства от ситуации» (см.рис.3)

Рис. 3 Зависимость руководства от ситуации

 

Помимо вышеописанных многомерных моделей существуют еще и другие модели стилей руководства. Например, Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта35, суть которой в том, что прежде чем руководитель принимает решение о векторе своих действий (авторитарные или демократические) он должен рассмотреть 3 серии вопросов (Вопросы личного характера, Вопросы, касающиеся подчиненных, Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации). Только после их рассмотрения принимается решение о выборе стиля поведения (Режим слабого, безынициативного руководства, Демократический режим, Авторитарный режим).

Или, например, Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса36. Эта модель отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

 

 

3. Компетентность руководителя  и уровень мотивации сотрудников

 

Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации).

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос: «Зачем нужно мотивировать подчиненных», когда они будут ясно представлять какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных.