Роль стратегического менеджмента в обеспечении конкурентного превосходства и успехи бизнеса

Выделяется три типа стратегий  целенаправленного сокращения:

- стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;

- стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

При построении любой деловой стратегии необходимо принимать во внимание главных игроков: саму компанию, клиентов/потребителей и конкурентов. Каждый из этих трех стратегических игроков — живой организм с собственными интересами и целями. Вместе они образуют стратегический треугольник [10].

Рисунок 3. Элементы стратегического треугольника

Так же существуют стратегии, позволяющие менеджерам целенаправленно управлять деятельностью  организации. Данные стратегии позволяют  принимать наиболее эффективные  действия в определенных ситуациях. Этих стратегий множество, но можно выделить пять основных: стратегия основательных решений, стратегия риска, стратегия идей менеджмента, стратегия действенности и стратегия качества.

Стратегия основательных  решений определяет глобальную цель и направления развития организаций на 10-15 лет. Топ-менеджеры, мыслящие стратегически, способны предвидеть изменения внешних условий и своевременно переориентировать использование своих ресурсов.

Стратегия риска жизненно необходима предприятиям для быстрого экономического роста. Риск с умом предусматривает четкую цель, уверенность в том, что возможно будет перенести наихудший из возможных результатов, способность сопоставить трудности с вероятными приобретениями (риск с умом должен себя оправдывать и способность ограничить свои потери.

Стратегия идей менеджмента. Как правило, основной  ценностью  каждого  бизнеса  являются  не  деньги,  товары, оборудование или здания, а идеи. Поэтому каждому менеджеру, который реализует стратегию идей менеджмента, необходимо владеть основами творческого мышления.

Стратегия действенности. Цель любой организации достижение результатов. Стратегия действенности  позволяет фирмам поддерживать хорошее  работоспособное состояние. Действенность  менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений. Для того, чтобы не допустить неудачи в принятии решения и превратить управленческие решения в действия, необходимо собрать наиболее полную информацию и верно ответить на вопросы: Кто должен знать о решении? Какие действия нужно предпринять? Кто должен их предпринять?

Стратегия качества. Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в период восстановления экономики японские предприниматели, является стратегия качества

По мнению американского  профессора Мишеля Ле Беф высокое качество имеет 4 ключевых результата:

• Более низкая себестоимость выпускаемой продукции
• Больший объем выпускаемой продукции
• Рейтинг фирмы
• Приверженность покупателей

Типовые модели бизнес-стратегий

В книге «Стратегическое управление» Попов С.А.рассматривает основные модели, позволяющие создать наиболее подходящую в данный момент времени стратегию организации. Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная стратегия — это в основном результат ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.

Поэтому далее приводится изложение двух наиболее известных моделей подобного рода. [11].

• Модель BCG.

 Модель BCG  представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная  ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта. (Рис. 4).

Рисунок 4. Матрица BCG

 

Одно из четырех  занимаемых положений фирмы в  данной матрице ориентирует менеджеров на действия, способствующие выбору наиболее эффективной стратегии для фирмы.

1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать.  По таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

• Модель GE/McKinsey.

Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегических позиций  конкретных бизнесов. В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали  и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтинговая фирма McKinsey & Со.

Матрица McKinsey —  матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций  различных бизнесов организации. В  матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегии.

 

Рисунок 5. Структура  матрицы GE/McKinsey

 

Для позиции, которая  условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции  с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности  рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность  рынка и низкий уровень относительных  преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса  в данной позиции целесообразно  постараться отыскать возможности  улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать  те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность  рынка и средний уровень относительных  преимуществ на рынке. Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные  вдоль диагонали, идущей от нижнего  левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие  виды бизнеса, которые могут как  расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам  бизнеса (верхний левый угол), что  связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными  преимуществами организации, вовлеченной  в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся  к средним позициям, характеризуется  отсутствием каких-либо особенных  качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

 

 

Четыре пути к стратегическому преимуществу

Конкурентное  преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые  создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми  конкурентами. Эти характеристики могут  быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара [7].

По мнению К. Охмае существует четыре основных способа  усилить позиции компании относительно позиций ее конкурентов: [10].

1. Компания может перераспределить имеющиеся ресурсы, чтобы усилить определенные функции или операции и увеличить свою рыночную долю и рентабельность. Если руководство распределяет ресурсы аналогично тому, как это делают конкуренты, относительная позиция компании не меняется. Суть данного метода — определить ключевые факторы успеха (КФУ) в рассматриваемой отрасли или бизнесе и затем сконцентрировать ресурсы в конкретной области, где компания

видит возможность  добиться наиболее существенного стратегического превосходства над соперниками. Даже если компания располагает такими же ресурсами, как конкуренты, зачастую она может добиться впечатляющего успеха, если сумеет направить эти ресурсы в одну критическую точку. Этот метод  называется стратегия ключевых факторов успеха.

2. Даже если компания не имеет никаких изначальных преимуществ перед своими конкурентами, а в сражении за КФУ в данной отрасли или бизнесе позиции всех участвующих сторон примерно равны, в не которых случаях можно добиться относительного превосходства, используя любое различие в конкурентных условиях компании и ее соперников. Стратег должен использовать либо технологию и сеть сбыта продуктов, в которых компания не конкурирует непосредственно со своими целевыми конкурентами, либо любое другое различие в структуре активов компании и ее конкурентов. Данный метод называется стратегия относительного превосходства.