Роль человеческого фактора в менеджменте

     Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б)

      при проведении деловых  переговоров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. b 
 
 
 

    Представление демократичного руководителя  Мак`Грегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

    Труд  – процесс естественный. Если условия  благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут  стремиться к ней.

    Если  люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

    Приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

    Способность к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

    Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится  решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными он вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. b 2).

    Руководитель  с либеральным  стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности  (таблица 1).

Таблица 1

Стиль управления Авторитарный  Демократический Либеральный Природа стиля Сосредоточение  всей власти и ответственности в  руках лидера  Личное  установление целей и выбор средств  их достижения  Коммуникационные  потоки идут преимущественно с верху Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций  у лидера  Принятие  решений разделено по уровням  на основе участия  Коммуникации  осуществляются активно в двух направлениях Снятие лидером  с себя ответственности и отречение  в пользу группы или организации Предоставление  группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации  строятся в основном по горизонтали Сильные стороны Внимание срочности  и порядку, предсказуемость результата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать дело так, как это видится без  вмешательства лидера Слабые  стороны Сдерживается  индивидуальная инициатива Требует много  времени на принятие решений Группа может  потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

 

    Влияние стилей управления на эффективность  работы групп в течение продолжительного времени исследовали и  немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась  у  коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

    Группа  научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом  Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях,  пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что  стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не  способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Сравнение эффективности различных  стилей управления 

 
 
 
 

     Стили руководства (по Лайкерту)

       
 

Рис. d 

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).

Стили руководства Лайкерта

     Таблица 2

N Стиль руководства Характеристика  стиля 1 Эксплуататорско-авторитарный Руководители  мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают  решения. 2 Благосклонно-автортраный Руководители  уверены в себе и верят своим  подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных. 3 Консультативно-демократический Руководители  оказывают определенное доверие  подчиненным, используют их идеи и точки  зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений. 4 Основанный  на участии Руководители  проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся  к подчиненным как к равным.

 

  Позднее было установлено, что каждый из указанных  стилей “в чистом виде” встречается  редко.

  Итак  рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный»  стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий стиль руководства для конкретной организации. 

 

3.Выводы  и предложения.

      Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать  следующие основные выводы.

      Конкретной  задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

      Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ООО «Дизайн – студия Р»  можно сделать вывод, что на предприятии ведется целенаправленная кадровая политика, разработана концепция кадровой политики.

      Состав  кадров предприятия стабилен, что  наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил 92,73%.

      Стабильность  кадров ведет за собой повышение  производительности труда, улучшение  морально-психологического климата  в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в  коллективе.

      Однако  необходимо провести меры по активизации  персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

      Современное состояние образования и наличие  элементов кризисных явлений  при становлении рыночных отношений  предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

      Определяющим  фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность  производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

      И в заключении напомним, что стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.

Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

      1. Знание бизнеса (сферы деятельности  организации). Сотрудники службы  управления персонала должны  иметь четкое представление о  потребностях клиентов фирмы,  движущих силах отрасли, понимать  специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти знания позволяют им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное  поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

      2. Профессиональные знания и навыки  в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает  сотрудников службы (отдела) управления  персоналом тем, кто они есть  – специалисты по управлению  персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.

      3. Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов  играет ключевую роль в управлении  современной организацией, поэтому  ее сотрудники должны обладать  критическими для этого процесса  навыками – определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разрешения конфликтов.

      4. Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают  не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления  персоналом. Поэтому способность  к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам – управлять процессом  постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством. 

 

Приложение.

Функциональные  обязанности руководителя, менеджера.

Менеджмент  представляет собой чрезвычайно  сложную систему, состоящую из органов  разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений  и служб. Центральное место в  этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции:

1. выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.);
2. координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб;
3. воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит цехами, начальник цеха — участками и т. д.;
4. подбор кадров на различные участки управления. Функции руководства реализует руководитель.

     В составе руководителей выделяются два основных типа — линейные и  функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем.

Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела — линейным. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб).

     По  занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три  звена: К первичному звену принято относить руководителей на уровне участков, цехов, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено — руководители крупных структурных подразделений организации. Высшее звено — это те руководители, которые, как правило, подчинёны уже не другим руководителям, а собственникам — хозяевам организации. 
 

 
 
 
 
 
 

 

Заключение.

     На  современном этапе значительно  возрос интерес к человеку, как  к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.