Самоменеджмент и мифы

     Если  говорить о внедрении тайм-менеджмента  в систему государственной службы, то необходимость управления временем на лицо. В настоящее время существует проблема ненормированного рабочего дня государственных служащих. Именно поэтому необходимо «вооружить» государственных служащих всех категорий знаниями, в области эффективного управления временем, а так же развить навыки практического применения этих знаний.  Если государственные служащие руководящего звена будут применять основные методы тайм-менеджмента, то и сотрудники исполнительского сектора приобретут данный набор компетенций.

     Так  почему же нам необходим тайм-менеджмент?

     Ежедневное планирование просто необходимо для повышения производительности и эффективного управления временем. Поглотители времени – это незначимые, мелкие дела и делишки, не ведущие человека к достижению его главных жизненных целей, к воплощению его планов.  Очень часто поглотители могут пожирать до 50-60 % Вашего времени. При этом фраза «не было времени» стала произноситься людьми ежедневно, в оправдание каких-либо действий.

     Возьмите ежедневник и с самого утра начинайте фиксировать в нем всё, что делаете в течении дня. Обращайтесь к блокноту примерно раз в полчаса-час и фиксируйте все дела с точностью до 5-10 минут. Не записывайте дела продолжительностью менее 5 минут.  Мелкие прерывания и отвлечения вы можете отмечать галочками на полях. В конце дня подсчитайте количество галочек, умножьте на 2-3 минуты – и получите количественный показатель по одному из поглотителей времени.

     Безусловно, человек – не робот. И Вы не может действовать по строго заданной программе, ни на йоту не отклоняясь от намеченного плана. Конечно же, следует уделить внимание телефонному звонку близкого человека, переговорить с коллегой из соседнего отдела и выпить чашку чаю. Проблема не в этом, а в том, что распределение времени должно быть рациональным, а временные поглотители забирать не более 10% Вашего времени.

 

Подразделяют внешние, внутренние и скрытые поглотители времени.

Внешние поглотители — это плоды нашего рабочего окружения; события, отвлекающие внимание и лишающие контроля над временем. Эти поглотители времени бывают следующими:

• задержки при выходе из дому (Ключи забывали дома?);

• задержки в дороге (проехала маршрутка);

• неполадки с компьютером и доступом в Интернет;

• обсуждение с коллегами событий, не относящихся к работе;

• поиск папок, ручек, скрепок и т. д.

• телефонные звонки и посетители и др;

     Избавиться  от внешних поглотителей можно, если организовать свой рабочий  день до мелочей и следовать  этому расписанию. Или, например, иметь  запасной вариант развития событий.

     Кроме внешних  поглотителей, существуют и внутренние, которые съедают ваше время изнутри: ваши черты характера и личные качества, вызывающие простои в работе, а в результате стресс и осознание того, что ничего не успеваете. Избавляться от них нужно, но это будет более проблематично, чем избавление от внешних поглотителей. Внутренние помехи являются частью нашей жизни и от привычек очень тяжело избавляться.

 

 Среди внутренних помех можно отметить:

• неумение отказывать и говорить НЕТ;

• привычка хвататься за все и сразу;

• желание всегда быть полезным и помогать всем;

• природная медлительность;

• отсутствие привычки вести записи;

• излишняя общительность;

• привычка приступать к работе не обеспечив себя всем необходимым;

• не умение расставлять приоритеты;

• привычка каждые 5-10 минут проверять почту (блоги, форумы,) или другую информацию на сайте;

• недостаток отдыха (постоянное сонное-выжатое состояние);

• природная рассеянность;

• привычка откладывать ежедневные дела на конец дня;

• привычка курить.

Многие наши поступки обусловлены нормами поведения в обществе. Если к нам подошел коллега поболтать не по делу, то прервать его и отправить работать - считается не вежливым и нам приходится выслушивать его.

 

     Скрытые поглотители – это те факторы, которые кажутся нам незначительными и не учитываются в общем объёме рабочего времени. Это могут быть:

• Время на передвижение

• Небольшой промежуток свободного времени и др.    

     Подобные события  не учитываются нами как часть  рабочего процесса. Но, давайте представим, сколько времени уходит на  то, чтобы сбегать в магазин  за обедом или прогуляться  до канцелярии за пачкой бумаги, которая закончилась. Минута за  минутой расходуется время, и  день перетекает в вечер.

     Для борьбы  с такими «поглотителями» в  тайм-менеджменте существует «Правило 6 П»: Правильное Предварительное Планирование Предотвращает Плохие Показатели.

 

2. Инструменты тайм-менеджмента

     Те, кто  добился успеха в своей жизни, много времени посвящают планированию. Ежедневное планирование просто  необходимо для повышения производительности  и эффективного управления временем. Планировать и думать нужно  всегда на бумаге или использовать  современные гаджеты. Если цель  не изложена на бумаге или  электронном носителе, то она  не существует. Перечень задач  — это своего рода карта, которая  не даст Вам сбиться с пути  к намеченной цели. Питер Ф. Друкер в книге «Эффективный управляющий» приводит хорошую аналогию, стимулирующую к фиксированию задач на бумаге: «Люди, содержащиеся в темном помещении, быстро теряют чувство времени. Но даже в полной темноте большинство людей сохраняют чувство пространства. Находясь в освещенном, но замкнутом помещении, вы уже через несколько часов перестанете ощущать движение времени. И если вы захотите подсчитать, как долго вы находитесь в таком помещении, вы сильно ошибетесь в своих подсчетах. Поэтому, если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время…»

      Если говорить о бумажных носителях, то обычный ежедневник может быть основным помощником визуализации планирования времени, если мы используем электронные носители, то самым распространённым средством планирования является Microsoft Exel.

     План - это способ ориентира в изменяющихся  обстоятельствах. План рабочего  дня должен находиться в одном  месте ("Самая острая память тупее самого тупого карандаша"). Обязательно записывайте все задачи на день и регулярно просматривайте этот список в течении дня и постоянно адаптируйте ваш план при внешних изменениях. Планировать рабочий день можно с вечера. В этом случае хорошо закрывается прошлый рабочий день, легче переключиться в режим нерабочего времени и отдыха, новый день начинается с достаточно ясной и определённой картины предстоящих дел, а не с хаоса. Удобно в более стабильной и предсказуемой деятельности. Если вам удобнее планировать рабочий день с утра, то этот способ хорошо сочетается с решением "уточняющих задач", т.е. согласованием (или подтверждением) времени встреч с коллегами, раздачей поручений и уточняющей информации подчинённым и т.д. Такой способ планирования удобен в непредсказуемой деятельности, где значимость "уточняющих задач" велика.

 

     Алгоритм  планирования дня:

• "Жесткие" встречи - привязаны к конкретному моменту времени. (совещания, встречи, выступления и др.)

• "Гибкие" задачи - не привязанные к жесткому времени. (определить время сбора сотрудников на оперативку). "Гибкие" не значит "не обязательные" и не означает "не имеющие срока исполнения" - у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны эту задачу решить.

• "Бюджетируемые" задачи - крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большой затраты временного ресурса. (подготовка к выступлению, презентации)

     Подразделяют "хронос-планирование" и "кайрос-планирование". В древнегреческой мифологии было два разных слова для обозначения времени: "Хронос" - линейное, астрономическое, измеримое время, привычное нам время ежедневников и органайзеров (то самое время, которое мы воспринимаем в цифрах) и "Кайрос" - удобный момент, подходящие обстоятельства для совершения какоего-либо дела, качественное время. Говоря простым языком "хронос-планирование" - это обычное цифровое и измеримое планирование времени, а "кайрос-планирование" - это удобный момент для совершения какого-либо действия. Вот типичные примеры "кайроса":

• Когда буду в банке, надо заодно оплатить услуги связи.

• По дороге домой надо заехать в автосервис проверить тормоза.

• Если позвонят из другого предприятия, надо уточнить вопросы реализации проекта и др.

     Многие  задачи практически невозможно  привязать к жесткому времени  исполнения. Возможность их исполнения  связана с наличием нужного "кайроса" - совокупности благоприятных обстоятельств. Важно выявить именно те "кайросы" которые актуальны для вашей работы и научиться эффективно их использовать. Здесь следует отметить, что работа со списком запланированных дел в первый же день увеличивает производительность на 25%.

     Теперь  перейдём непосредственно к основным  методам планирования рабочего времени.

    1. Начнём АВС анализа. Суть его заключается в том, что бы правильно расставить приоритеты в уже существующем плане рабочего дня и затем поделить его на три подгруппы: А, В или С. В сектор «А» попадают задачи очень важные и очень срочные, исполнять которые следует немедленно. В раздел «В» входят задачи важные, но не срочные, решение которых можно передать кому-то другому или отложить до тех пор, пока они не станут срочными. И в категорию «С» входят задачи менее важные, но срочные, решение которых рекомендуется делегировать другим.

 

     Ниже предложены две формулы. Постарайтесь самостоятельно определить, какая формула характеризует руководителя, а какая подчинённого.

 

15% А + 20%В + 65% С =…                   65%А + 20%В + 15С% =…

 

     Руководитель  большой организации или государственного  органа не может охватить весь объём работы самостоятельно. Именно для этого сформирован штат сотрудников, которым можно делегировать те или иные задачи. Система управления должна быть выстроена так, что бы «важные и срочные» дела руководителя составляли не более 15% от общего объёма запланированной работы, остальное необходимо делегировать сотрудникам, либо отложить на время. Соответственно для сотрудников-подчинённых 65% объёма выполняемой работы является «важной и срочной». Однако делегирование не всегда может сэкономить время. Здесь всегда нужно учитывать кому и что передавать. Распределять обязанности необходимо в равной степени, для эффективного развития персональных навыков сотрудников. Однако на сегодняшний складывается картина, где в коллективе есть два-три специалиста, так называемые «рабочие лошадки» на которых ложится больший груз задач, чем на остальных сотрудников. Это приводит к перенапряжению одних и несостоятельности других. При использовании данного метода необходимо учитывать этот аспект.

     2. Следующий  метод, который мы можем использовать  для экономии времени – это  так называемый «Принцип Паретто 20/80».

     Математическая зависимость, которая легла в основу Принципа 80/20, была обнаружена более ста лет назад, в 1897 году, итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923). Его открытие называли по-разному, в том числе принципом Парето, законом Парето, правилом 80/20, принципом наименьшего усилия, принципом Дисбаланса. Принцип 80/20 оказал огромное, хотя и незаметное широкой публике, влияние на многих ныне преуспевающих людей, особенно бизнесменов, энтузиастов-компьютерщиков, специалистов отделов технического контроля и, таким образом, способствовал формированию того мира, в котором мы сейчас живем. Тем не менее Принцип 80/20 остается одной из величайших тайн нашего времени, и даже те немногие из осведомленных о нем, кто знает и применяет его, используют лишь небольшую долю его мощи. Так что же обнаружил Вильфредо Парето? Так случилось, что он рассматривал распределение богатства и доходов в Англии XIX века. Он выяснил, что большая часть доходов и материальных ценностей принадлежит меньшинству людей в исследованных группах. Возможно, что для Парето не было в этом ничего удивительного. Однако он также установил два очень примечательных, по его мнению, факта. Первым был тот, что существует неизменное математическое соотношение между численностью группы людей (в процентах от общей численности рассматриваемого населения) и долей богатства или дохода, контролируемой этой группой. Другими словами, если известно, что 20% населения владеют 80% материальных ценностей, то можно с уверенностью сказать, что 10% населения имеют приблизительно 65% материальных ценностей, а 5% населения - 50%. Для Парето главным здесь были не цифры процентного соотношения, а тот факт, что распределение богатства среди населения предсказуемо не сбалансированно.