Система нематериальной мотивации

 

Содержание

Теоретическая часть………………………………………………………………3

Практическая часть……………………………………………………………….6

Задание 1..................................................................................................................6

Задание 2................................................................................................................12

Список использованных источников..................................................................19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть

Система нематериальной мотивации

 

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые  используются в компании для поощрения  эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система  бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той  или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов  нематериального стимулирования.

Что такое методы нематериальной мотивации в практике современных  российских компаний? Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие  стимулы:

Традиционные методы нематериального  стимулирования:

Обеспечение карьерного роста  сотрудников (движение по карьерной  лестнице «вверх», с повышением занимаемого  статуса) ;

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места  для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении  нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу / реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с  награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной  газеты с описанием результатов  работы и размещением в ней  фотографий лучших сотрудников и  информационных заметок о них;

Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся  сотрудников дипломами «за вклад  в развитие фирмы», поддержание дружественных  отношений после перехода сотрудников  на другую работу;

Проведение корпоративных  праздников.

2. Нетрадиционные способы  нематериального стимулирования (в  отечественной практике используются  довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального  стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально  для каждой компании и является дополнением  к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной  материальной мотивации).

При внедрении системы  нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник  позиционирует себя по отношению  к компании. По результатам диагностики  могут быть определены следующие  категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист - считает  себя членом команды, отождествляет  свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории  относится конкретный сотрудник, будет  зависеть и какой метод нематериального  стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную  систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как  “ценность специалиста”, с точки  зрения общих успехов компании, так  и его индивидуальные достижения на своём посту.

В настоящее время система  нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или  используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, всвязи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены  использовать систему нематериального  стимулирования как один из компонентов  эффективной системы мотивации  персонала, с целью обеспечения  высококвалифицированными работниками  и снижения текучести кадров.

Необходимо отметить тот  факт, что система нематериального  стимулирования как один из компонентов  системы мотивации персонала, будет  адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они  получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом  работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

Задание 1

Кратко ответьте (письменно) на предложенные вопросы:

5. Документальное  оформление описания работы и  требований к кандидатам 

5.1. Должностная  инструкция: теория и практика  ее составления. Традиционный  и новый подходы к составлению  должностной инструкции.

Регламентация работы каждого  сотрудника предприятия является чрезвычайно  важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к  оптимизации выполняемых работ  и, как следствие — к оптимизации  профессионально-квалификационной структуры  персонала.

На практике подобная регламентация  осуществляется с помощью различного рода документов, которые можно разделить  на две группы.

Первая — это документы, сформированные во внешней по отношению  к предприятию среде (нормативные  правовые акты трудового законодательства, инструктивно-методические материалы  отраслевого и регионального  уровней). Их количественный и качественный состав не зависят от особенностей деятельности конкретного предприятия  и его кадровой службы. Такие документы  имеют, соответственно, государственный, отраслевой или региональный статус, и их положения, как правило, являются обязательными к исполнению.

Вторую группу составляют документы локального характера, и  в частности, регламентирующие деятельность отдельных организационно-структурных  единиц предприятия, а также их персонала. Они, напротив, имеют непосредственное отношение к предприятию и  отражают особенности его функционирования. Содержание и количество этих документов оказывают прямое воздействие на оптимизацию всех управленческих процессов  на предприятии. В их число, прежде всего, входят положения о структурных  подразделениях (службах, отделах, пр.) и должностные инструкции.

С методической точки зрения эти два типа документов имеют  сходный алгоритм формирования. Рассмотрим должностную инструкцию, являющуюся чрезвычайно многогранной по своей сути.

По мнению специалистов содержание должностной инструкции может использоваться для следующих целей:

1) рационального разделения  труда;

2) правильного подбора,  расстановки и использования  кадров;

3) контроля за соблюдением  трудовой дисциплины;

4) создания организационно-правовой  основы деятельности работников;

5) стимулирования результатов  работы персонала;

6) составления трудовых  договоров;

7) обеспечения объективности  оценки деятельности работников  в процессе их аттестации, поощрении  или наложении взысканий;

8) разрешения трудовых  споров.

К перечисленному выше следует  добавить еще и формулирование требований к вакансии, проверку соответствия претендента на должность нормативным  профессиональным критериям, планирование продвижения по «служебной лестнице», составление профиля должности.

Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем. Достаточно большое  количество квалификационных характеристик, являющихся основой для разработки должностных инструкций, представлено в Квалификационном справочнике  должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденном постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 № 37 (с изм. на 20.04.2001)¹ . Работник кадровой службы может также обратиться к автоматизированным справочным системам и найти примерные образцы должностных инструкций.

 

Традиционный и новый  подходы к составлению должностной  инструкции показывает, что:

 

1. Состав разделов данного  документа остается неизменным  на протяжении десятилетий —  общие положения, обязанности  (или функции), права, ответственность.  Кроме должностной инструкции  существует еще и такой документ, как квалификационная характеристика  должности, в которой приводится  описание работы и знание соответствующей  предметной области. Таким образом,  во-первых, информация, относящаяся  к описанию одной должности  содержится в двух разных документах. Во-вторых, перемены, происходящие в  сфере экономических отношений  и взаимосвязей как внутри  предприятия, так и по отношению  к смежным внешним структурам, а также активное внедрение  в управленческие процессы информационных  технологий (то есть формирование  информационных связей, используемые  базами данных и т.п.), предъявляет  особые требования к особенностям  выполнения работниками собственных  повседневных обязанностей и  используемому при этом инструментальному  аппарату. Все это должно найти  отражение в реконструкции названия  блоков должностной инструкции  и их содержании.

2. Форма подачи материала  в виде сплошного текста, разделенного  только заголовками разделов, не  пригодна для структурирования  информации, а следовательно, не  может быть автоматизирована.

3. Разные специалисты  по разному представляют организационно-структурную  схему предприятия. При таком  подходе возникает, по крайней  мере, два вопроса:

а) как быть учебным, медицинским  или другим учреждениям, имеющим  помимо общих еще и большое  количество специфических служб  и отделов;

 

б) как быть организациям, структура которых в силу различных  причин, в том числе по причине  специфики их деятельности, не вписывается  в традиционно заданную схему.

4. Во всех должностных  инструкциях регламентируется должностная  подчиненность. Но всегда ли  предлагаемая подчиненность будет  однозначной? Поскольку каждое  предприятие имеет свои организационно-структурные  особенности, то, естественно, что  этот раздел должностной инструкции  подлежит редактированию; как следствие  — возникает необходимость внесения  изменений в иные разделы.

5. Преобладающее количество  примерных образцов должностных  инструкций характеризуется тем,  что обязанности и права в  них указываются в самом общем  виде, то есть лишены конкретики.

6. Если возможно найти  новый подход к автоматизированному  составлению инструкций, то на  этой основе можно будет решать  отдельные задачи управления кадрами . Естественно, что практически ни одна кадровая задача, за редким исключением, не может быть автоматизирована полностью. Однако для большинства задач частичная автоматизация, напротив, вполне приемлема.

Таким образом, часть информации из должностных инструкций может  использоваться при решении задач, связанных с наймом и отбором  персонала. Основное же назначение инструкций — это текущая регламентация  труда и аттестация персонала. На основе результатов последней возможно решение смежных задач, например, продвижение по «служебной лестнице», обучение и переобучение персонала  предприятия, организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения  кадров на предприятии.

 

Вывод может быть только один: как бы много типов должностных  инструкций не существовало, всегда может  и фактически возникает необходимость  разработки новых инструкций, появление  которых обуславливается как  организационными, так и производственными  причинами. Например, в Иркутской  государственной экономической  академии в апреле 2000 года был организован  Центр тестирования. До этого момента  подобной структуры не существовало, а следовательно, ни в одном справочнике  найти соответствующие должностные  инструкции для сотрудников центра не удалось. Поэтому пришлось составлять их самостоятельно, руководствуясь анализом осуществляемых Центром тестирования работ (с учетом организационно-методических особенностей автоматизированного  тестирования) и соответствующего их распределения между сотрудниками.