Система нематериальной мотивации

Практически во всех предлагаемых сегодня должностных инструкциях  не представлены особенности, связанные  с работой в условиях информационных технологий, а если и отражены, то очень схематично. Организация работы на основе информационных технологий приводит не только к изменению структуры  кадровой службы, перераспределению  обязанностей между ее сотрудниками, но и предъявляет принципиально  новые требования к работникам.

Неоднозначность трактовок  формулировок в должностных инструкциях  может привести к тому, что, с одной  стороны, руководство предприятия  всегда найдет обоснованную причину  предъявить претензии к работнику  в связи с некачественным или несвоевременным выполнением каких-либо обязанностей, а с другой — работник может парировать тем, что обязанности не конкретизированы или недостаточно конкретизированы, а следовательно он не может и не должен их исполнять.

5.2. Профессиограмма:  ее примерное содержание, назначение, сфера применения

Профессиограмма - это документ, содержащий описание содержания работы по определенной профессии (функции, обязанности, задачи, операции) и требований, предъявляемых  этой профессией или специальностью к работнику(профессиональных, деловых, личных качеств). Документальной формой профессиограммы могут быть словесное  описание, знаковый алгоритм, видеофильм, компьютерная программа.

Содержание  профессиограммы

В теории и практике управления персоналом профессиограмма расценивается  как документ, который наряду с  тарифно-квалификационными справочниками  способствует лучшему подбору персонала. У авторов учебных пособий  или монографий существуют разногласия  в том, как лучше описать работу и какие требования к работнику  следует включать в профессиограмму. Например, автор учебника по управлению персоналом организации А.Я. Кибанов² рекомендует выделять в профессиограмме шесть разделов:

1) профессия  (общие сведения  о профессии;  изменения, которые  произошли  с развитием НТП;  перспективы развития профессии);

2) процесс труда  (характеристика  процесса труда,  сфера деятельности  и вид труда,  продукция, орудия  труда, основные  производственные  операции и  профессиональные  обязанности, рабочее место, рабочая  поза);

3) санитарно-гигиенические   условия труда (работа в помещении   или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим   труда и отдыха; монотонность  и темп труда; возможности производственных  травм, профзаболеваний: медицинские   показания; льготы и компенсации);

4) психофизиологические  требования профессии к работнику  (требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования  к эмоционально-волевым качествам   человека; требования к деловым  качествам);

 

5) профессиональные  знания  и навыки (перечень необходимых  знаний, умений и навыков);

6) требования  к подготовке  и повышению квалификации  кадров (формы, методы и сроки  профессионального  обучения, перспектива профессионального  роста).

А автор учебного пособия  по управлению карьерой - С.И.Сотникова³ считает, что профессиограмма должна иметь следующую структуру:

1) общие положения  (профессия,  распространенность  профессии,  отрасль экономики, специальности);

2) подготовка  кадров (типы  учебных заведений,  формы подготовки, продолжительность  обучения, условия  поступления, уровень  полученной  квалификации, перспективы  профессионально-квалификационного  и должностного роста);

3) типовые производственные  показатели работы (сфера деятельности  и виды труда, типы основных  орудий труда, важнейшие производственные  операции, виды профессиональных  трудностей, ошибок, преобладающие   типы деятельности, формы организации   труда и характер социальных  связей);

4) санитарно-гигиенические   условия труда (микроклиматические  условия, режим труда и отдыха, травматизм, профзаболевания, мероприятия  по охране труда);

5) медицинские противопоказания;

6) квалификационный  профиль  (общеобразовательная подготовка, профессиональная  подготовка, общий  уровень интеллекта, владение словом, владение числом, пространственная  ориентация, восприятие  формы, моторная  координация,  склонность к научно-технической   деятельности, специфические способности).

Как следует  из изложенного  выше, профессиограмма отличается от должностной инструкции тем, что:

1) в профессиограмме нет  упоминаний о правах и ответственности  работника, то есть о тех  разделах, которые делают должностную  инструкцию декларативной;

2) в профессиограмме описываются  условия труда на рабочем месте  и в несопоставимо большем  объеме излагаются требования  к работнику.

В настоящее  время профессиограмма  разрабатывается специалистами  на основе наблюдения за работником в  процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограммы  руководствуются мнением опытных  работников изучаемой профессии  и их руководителей.

Высокая трудоемкость и необходимость  использования  технических средств  позволяют  отнести профессиограмму  к числу дорогих методов описания работы и требований к исполнителю.

Профессиограммы разрабатываются, как правило, на крупных предприятиях для массовых профессий. Значительные трудовые и материальные затраты  оправдываются повышением эффективности  отбора персонала и сокращением  текучести кадров.

 

5.3. Квалификационная  карта: ее примерное содержание, назначение, сфера применения

Квалификационная карта  готовится совместно руководителем  подразделения и специалистами  по управлению персоналом на основе анализа  работы и должностной инструкции. Она представляет собой набор  квалификационных характеристик (общее  образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность.

Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять  определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим  процесс отбора кандидатов. Использование  квалификационной карты дает так  же возможность структурированной  оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между  собой. Достоинства квалификационной карты объясняют ее широкое использование  кадровыми агентствами.

 Таким образом, квалификационная  карта устраняет один из недостатков  традиционной должностной инструкции, а именно - конкретизирует требования  к квалификации. Вместе с тем,  этот метод сосредотачивается  на технических, в большой мере  формальных характеристиках кандидата  (его прошлом), оставляя в стороне  личностные характеристики и  потенциал профессионального развития.

5.4. Карта компетенций:  ее примерное содержание, назначение, сфера применения

Карта компетенций (другие названия: профессиональный портрет, портрет  идеального сотрудника, модель компетенций, матрица компетенций) представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения  и социальных ролей, как, например:

- ориентация на интересы  клиента,

- умение работать в  группе,

- напористость,

-оригинальность мышления.

 

 Карта компетенций  позволяет, таким образом, преодолеть  недостатки квалификационной карты  и облегчает работу сотрудников  отдела управления персоналом, занятых  приемом на работу.

 Особенно широко карты  компетенций используются иностранными  фирмами. Отличительные черты  подхода большинства иностранных  фирм к отбору кандидатов в  России состоит в том, что  основной упор делается на  поиск готовых специалистов. Насыщенность  рынка труда профессионалами  практически в любой области  в настоящее время позволяет  без особых проблем найти нужного  специалиста. Некоторые компании, достаточно серьезно занимающиеся  бизнесом в России, предпочитают, напротив, выращивать свои кадры  из выпускников вузов, инвестируя  в них много сил и средств.  Это очень часто оправдывает  себя, так как молодые люди  более гибки по восприятию  новой для них корпоративной  культуры, более энергичны, работоспособны  и креативны, и из них можно  вырастить очень хороших специалистов. Но может быть и неудача,  если способность к обучению  и развитию кандидата недостаточно  точно спрогнозирована. Бывают  и неудачи другого рода: организация  вырастила замечательного профессионала,  затратив на его обучение большие  средства, но он ушел, потому что  на фирме-конкуренте ему предложили  зарплату больше и потому, что  он не впитал в полной мере  корпоративную культуру компании  и не лоялен к ней.⁴

 

Задание 2

Проанализируйте предложенную ситуацию, ответьте (письменно) на вопросы.

ситуация: «Ахиллесова  пята»

Предыстория

 

Компания C&D-L основана в Санкт-Петербурге в начале 1995 г крупной немецкой корпорацией G&D и известным российским производственным объединением L. Эта компания является совместным предприятием и дочерней фирмой немецкой корпорации. Она производит высокотехнологичное банковское оборудование.

На первом этапе организацией новой компании с немецкой стороны  занимались временный генеральный  директор и временный технический  директор. С российской стороны в  организационной работе с самого начала принимали участие финансово-административный директор и директор по производству. Руководство головной немецкой компании выработало план учреждения и открытия дочернего предприятия. Первым шагом по пути реализации этого плана стал наем менеджеров отделов. Одной из головных позиций на предприятии была позиция руководителя отдела технического обслуживания. Отдел технического обслуживания по количеству нанятого в него персонала был задуман как самая значительная на предприятии функционирующая единица бизнеса. Техническая сложность производимого оборудования, длительность производственного цикла и необходимость обеспечить безопасность операций были причинами, которые продиктовали требования к созданию сильного отдела технического обслуживания.

Менеджеры G&D-L разработали первоначальную организационную структуру фирмы, включающую структуру отдела технического обслуживания.

 

 

 

 

 

Основные функциональные обязанности руководителя службы:

• организация и координация установки проданного оборудования в помещениях клиента и осуществление его проверки совместно с представителями заказчика.
• обеспечение ремонта оборудования в соответствии с заявками заказчика.
• планирование и организация тренингов для персонала, работающего с клиентами.
• координация, контроль и администрирование поддержки компьютерной базы данных запчастей и ведение учета ремонтов.

На основании списка позиций  ответственности сервисного менеджера  были сформулированы следующие требования к кандидатам на эту должность.

Требования к  кандидатам:

• Высшее образование в области инженерной электроники.
• Опыт инженерной работы (предпочтительно бывшие служащие объединения L).
• Управленческий опыт не менее 2 лет.
• Свободный немецкий (или английский) язык.

История Салона

Поиск кандидатов не занял  много времени. Через несколько дней производственный менеджер предложил Салова в качестве возможного кандидата. Салову - 48 лет. Он окончил Санкт-Петербургский электротехнический институт и имеет диплом инженера по телекоммуникациям. По окончании института работал в производственном объединении L в качестве инженера-исследователя в течение 20 лет. Последние 2 года д0 приглашения в G&D-L Салов работал менеджером отдела телекоммуникаций на Санкт-Петербургской таможне. Его образование и опыт полностью отвечали требованиям, предъявляемым к кандидатам, за исключением английского языка, на котором он изъяснялся с трудом. Директор по производству настоятельно рекомендовал Салова, потому что в течение длительного времени они работали вместе в производственном объединении L и знали друг друга очень хорошо. Вскоре Салов был приглашен для интервью. Интервью проводилось временным техническим директором и директором по производству. Разговор, который занял 30 мин, происходил при участии переводчика. Во время короткого обсуждения результатов интервью директор по производству настаивал на том, что Салов - лучшая кандидатура для рассматриваемой позиции. В результате на следующий день компания наняла Салова. Кроме того, для поиска других кандидатов практически не было времени, поскольку уже через 2 недели планировалось начать тренинг для новонанятых служащих.