Система обучения персонала предприятия

Обычно рекомендуется организовать обучение в компании как минимум  по четырем направлениям:

• для адаптации новых сотрудников;
• для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);
• для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);
• для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

Организация самого обучения:

Сэкономить бюджет и выбрать  наименее затратный способ обучения. Есть три варианта:

а) отправляем сотрудников на внешнее  обучение;

б) Приглашение тренера в компанию для работы с сотрудниками одного уровня;

в) Создание своего учебного центра.

Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как  правило, такие формы обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них  разумнее всего заключить договор  с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние  курсы. А для группы из 5-10 человек  целесообразнее приглашать преподавателей к себе в фирму.

Учебный центр имеет смысл создавать  на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях  с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость  в обучении рабочих и рядовых  менеджеров. Проводить занятия в  центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников  своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы (в Омске один день обучения группы из 10-15 человек стоит $500-2000). Поэтому  рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $500-2000). Причем если повезет, то можно найти специалиста, который  владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению  команды, формированию корпоративной  культуры и пр.). Главное - чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы.

Однако нужно быть готовым к  тому, что один тренер не сможет обучить  персонал по всем направлениям. Поэтому  узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно  в учебные центры.

Можно пойти по другому пути и  принять на работу тренинг-менеджера, задача которого - выявлять потребности  компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения  от различных учебных центров, проводить  мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.

Расходы на обучение:

Их необходимо планировать в  бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от количества и  периодичности курсов, которые будут  организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность  обучения зависит от того, сколько  средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем  считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов  предприятия. У таких гигантов, как "Вимм-Билль-Данн", Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег  на обучение не жалеют предприятия  с иностранным капиталом или  компании, которыми руководят иностранцы.

Однако чем больше знаний и навыков  приобретает сотрудник - тем выше риск его потерять. Чтобы снизить  опасность увольнений, можно предусмотреть  в трудовом договоре условие: после  обучения специалист обязан проработать  на данном предприятии еще год  или два, а в случае если он решит  уйти раньше, должен будет возместить стоимость обучения. Таким образом  фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность  проявить себя и продвинуться по служебной  лестнице, таких проблем не возникает.

Ну, а если кого-то из руководителей  фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные  на обучение персонала, - это "деньги, пущенные на ветер", то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании:

• насколько снизился уровень травматизма (если это производственное предприятие);
• насколько стало меньше жалоб от клиентов (если это торговая фирма);
• насколько повысилось качество продукции;
• насколько уменьшилась текучесть кадров.

И если вдруг окажется, что изменения  по этим показателям произошли незначительные - значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо не тех людей  послали на курсы. Так или иначе, результат должен быть соизмерим  с целью, которую компания себе ставит, организуя систему обучения.

Система обучения в компании:

1. Определение потребностей

2. Определение целей обучения

3. Определение содержания программ

4. Выбор методов обучения

5. Формирование бюджета обучения

6. Определение критериев оценки

7. Организация курсов, тренингов,  семинаров

8. Оценка эффективности обучения

Темы самых популярных тренингов:

Продажи - 31%

Управление конфликтами, временем и другими процессами - 23%

Проведение переговоров, презентаций - 23%

Командообразование - 13%

Другие темы - 10%

В каких случаях необходима система  непрерывного обучения персонала:

1. Если для роста и развития  вашей компании необходим опережающий  личный рост и профессиональное  развитие персонала.

2. Если результаты работы сотрудников  не соответствуют их потенциалу.

3. Если отдельные обучающие мероприятия  не дали желаемых результатов.

4. Если в компанию постоянно  приходят новые сотрудники, которых  необходимо знакомить с ее  спецификой.

5. Если есть необходимость создать  для опытных и ценных сотрудников  дополнительный стимул к продолжению  работы в компании.

Если сотрудники фирмы вам нравятся, а результаты их работы - нет, то проблема, скорее всего, не в людях, которых  вы подбираете, а в том, как вы стимулируете их личный и профессиональный рост.

 

Заключение

 

Обучение персонала для большинства  российских организаций в настоящее  время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет  высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам  работников. Знания, навыки, установки  которые помогали персоналу успешно  работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так  и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство  российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.

Выгоды, получаемые организацией в  результате обучения персонала огромны. Обучение работников позволяет организации  успешно решать проблемы, связанные  с появлением новых направлений  деятельности, поддерживать необходимый  уровень конкурентоспособности. Более  полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать  инвестиции, направленные на эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способности  персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям  рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди  сотрудников основные ценности и  приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы  и ориентиры.

Обучение персонала в настоящее  время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования  и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости  от размера и масштаба деятельности. Программа обучения, пусть не всегда чёткая и ясная, но она всегда должна присутствовать в том или ином виде и основная задача руководителей  вывести её на новый более высокий  уровень.

 

 Литература

 

1. Горленко, О.А. Управление персоналом: учебное пособие/ О.А. Горленко, Д.В. Ерохон, Т.П. Можаева. - Брянск: БГТУ, 2006.
2. Бизнес и менеджер - М.: Азимут-Центр, 2007
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов / Егоршин А. П.3-е издание-Н. Новгород: НИМБЮ 2001г.
4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999 г.,
5. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998.
6. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: 2007
7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2002 г.