Система управления

Одной из наиболее важных вещей, которую  можно выяснить, знакомясь с опытом самых быстрорастущих, самых преуспевающих  компаний США, является то, что их руководство  рассматривает свою сферу деятельности или свою организацию как учебную  аудиторию или исследовательскую лабораторию.

 

Управляющие в таких компаниях  или предприниматели, основавшие эти  фирмы, стремятся создать и постоянно  поддерживать внутри их такой климат, при котором риск становится неотъемлемой частью бизнеса, атмосферу неуемного  экспериментирования, когда ошибки — это естественная и неизбежная часть каждодневных поисков улучшений в управлении и организации дел, а проблемы — весомая часть деловой жизни. Это жизненная позиция, образ мышления, при котором всегда можно допустить, что следующий наш крупнейший прорыв или успех в хозяйственной деятельности непременно уходит корнями в самую крупную неудачу ближайшего прошлого.

 

Эта атмосфера ведет к необходимости  всех работников, на всех уровнях постоянно  учиться и учиться на своих  рабочих местах. Но именно она и является первым признаком быстрорастущей, преуспевающей в делах фирмы.

 

Руководство таких фирм рассматривает  все аспекты своей деятельности: ежедневно поступающую почту  и счета по реализации продукции, получаемые каждый день заказы и жалобы потребителей — как эмпирическую базу для необходимых умозаключений    и    решений,  как   толчок   к    тому, чтобы предпринять новые шаги, новые действия по улучшению своей сферы бизнеса.

 

Организация управления в быстрорастущей компании всегда похожа иа фильм с динамичным и захватывающим сюжетом, когда все меняется прямо на глазах.

 

Как сказал Рон Хыом, наш бизнес продвигается столь быстро, что все, что бы я ни утверждал и ни отстаивал  сегодня, скорее всего, станет безнадежно устаревшим завтра.

 

Опыт быстрорастущих и, значит, самых преуспевающих фирм позволяет извлечь следующие уроки, которые неплохо было бы усвоить любому руководителю или деловому человеку.

 

Урок 1. Все лица, так или иначе  участвующие в создании процветающего, быстрорастущего предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться в отдаленной перспективе.

 

Это характеристика в целом и  предпринимателя, и лидера в компании. Для них очень важным является единство Цели, неразрывная связь  между тем, каким они видят  свое собственное будущее, и тем, каким будет будущее их предприятия.

 

По этому поводу Джордж Гилдер, автор известной книги «Дух предприятия», заметил: «Где угодно предприниматели  игнорируют вкрадчивые голоса самых  разных экспертов: экономистов, которые  напрочь отвергают роль предпринимателей как главной движущей силы любого экономического роста; психологов, которые идентифицируют их работу и жертвы как проявление алчности; социологов, которые видят в их мечтах лишь ностальгию по утраченному переднему краю борьбы; политиканов, называющих их прибыли незаработанными, а их богатство — делом случая, чистой удачей».

 

 

 

 

 

 

Многие даже самые преуспевающие  предприниматели неизбежно подвергаются критике за витание в заоблачных высях, за мышление космическими категориями, за нежелание спуститься, снизойти в своих мыслях на грешную землю. Все эти критики попросту не понимают, что без этого преуспевающие ныне бизнесмены никогда бы не выбились в лидеры, что мышление перспективными веща-ми — УДел сильных и настойчивых. И что именно благодаря этому они никогда не останавливаются на достигнутом, не удовлетворяются сделанным.

 

Урок 2. Преуспевающие предприниматели  неизменно преисполнены неиссякаемого  оптимизма.

 

Исследователь может найти лишь очень небольшое число руководителей  в быстрорастущих компаниях, которые бы были скептиками, циниками или пессимистами. Подавляющее же большинство управляющих всегда верили, что рано или поздно им будет сопутствовать успех. И поэтому они строили свои перспективные планы, учились не унывать при неудачах, а быстрее делать верные выводы и вносить изменения в деятельность своих предприятий.

 

Как заметил по этому поводу Поль Хаукен: «Составленный вами план должен быть никак не меньше чем лет на сто вперед. Или больше. Все мы любим говорить о том, что наша фирма постоянно должна добиваться наилучшего результата из всех возможных. Я согласен, но только звучит это уж слишком абстрактно. Если вы планируете быть в компании еще 10, 30, 70 лет, вы должны руководить вашим бизнесом так, как будто весь мир вокруг вас непременно будет вечно помнить все, что вы сделали».

 

Урок 3. Руководство самых преуспевающих  фирм делает все возможное (помимо обеспечения  быстрого роста своих предприятий), чтобы воссоздать даже в крупной  организации ощущение небольшого коллектива, даже одной семьи.

 

Во многих случаях, когда компания увеличивается в размерах быстрыми темпами, достигая статуса крупной  корпорации, она как бы отчуждает  от себя какую-то часть, чтобы попытаться восстановить там дух вольного предпринимательства, чтобы поставить его на первое место во всей системе корпоративных ценностей, чтобы открыть, таким образом, новые горизонты развития и дать людям новые возможности для самовыражения. Перестроенный по такому образцу корпорацией является ЗМ. Такой была формула, обеспечившая изумительные темпы роста на протяжении последних 15 лет корпорации «Гарден уэй», где Лиман Вуд, казалось, исповедовал принцип «каждый новый день — еще одна новая фирма в составе компании». Действительно, всего за 10 лет одна за другой появились и окрепли «Гарден уэй рисерч», «ГУ паблишинг», «ГУ каталог», «ГУ ритейл», «ГУ эссоуглиэйтс» (рекламное агентство), «ГУ маркетплейс», «Сан рум», «Уоркбенч», «Сайдер пресс», «Гарденз фор ол» (бесприбыльная исследовательская фирма).

 

Итак, многие быстрорастущие компании стремятся во что бы то ни стало разбить, расчленить свои все более и более укрупняющиеся организации на небольшие подразделения, делегируя как можно больше прав и ответственности на нижний уровень унравления. Среди 100 лучших компаний США можно найти три отделения крупных корпораций, в то время как сами эти крупные корпорации в списке самых лучших вовсе не значатся. Это «Белл лэбз» (отделение АТТ), «Изио-контрол» (отделение «Эли-Лили») и «Вестин хоутелз» (дочерняя компания «Юнайтед эйрлайнз»).

 

Многие преуспевающие и увеличивающие свои обороты компании вовсе лишены атрибутов крупных организаций. У них нет целого флота служебных автомобилей, как у многих крупных корпораций, у них нет в офисах толстых персидских ковров, как, например, на 34-м этаже здания издательского гиганта «Тайм-Лайф», и другой роскоши, у них нет лимузинов, собственных вертолетов или реактивных самолетов. И такой, «демократический подход» к организации управления чаще всего имеет своим результатом лучшие показатели в работе компании. Как заметил недавно по этому поводу журнал «Хей труп энд инк.», «больше не значит лучше, по крайней мере в умах работников компании».

 

«Чем больше организация, тем меньше степень удовлетворенности работников своим трудом». Из 3 тыс. компаний, обследованных  этим журналом, в   фирмах   с   числом   занятых менее 30 человек 880 выразили благоприятное отношение к своей организации. Степень удовлетворенности упала до 77%   в  компаниях  с числом  занятых  от  70  до 100 человек и еще больше снизилась в компаниях с числом занятых более 100 человек (65%). При одном, правда, исключении. Это корпорация «Холл-марк», где чуть ли не все 19 тыс. работников чувствуют себя как одна семья, несмотря на годовой оборот   компании в 1,5 млрд дол. В чем тут дело? «Холлмарк» — это сотни мелких фирм, образующих одно большое целое. Плюс всеобщая вера работников в достоинства своей продукции. Урок 4. Все быстрорастущие компании придерживаются стратегии увеличения своей доли рынка, они постоянно нацелены на завоевание новых позиций на рынке сбыта своей продукции.

 

Вся их деятельность подчинена этому. Соответственно строится процесс разработки и производства изделий, методы работы с покупателями, определяются направления  деятельности фирмы в самых разных областях. Несколько лет назад  маркетинг был всего лишь одной из функции управления. Сегодня же — «ничего не случится до тех пор, пока кто-то продает что-то». Хорошим примером здесь является «Зимарк», компания, производящая роботизированное оборудование для исследовательских лабораторий. Эта фирма вообще начала свой бизнес, не имея продукта, обладая лишь чутьем на новый, не открытый еще рынок сбыта. Точно так же СМЛ развернула свою деятельность, руководствуясь лишь чувством свободного места на рынке, не имея продукта, располагая небольшим числом работников. Но менее чем за 20 лет объем продаж фирмы вырос до 300 млн дол.

 

В том же обследовании журнала «Хей эссоу-шиэйтс инк.» отмечается, что  в 55% успешно функционирующих мелких фирм умение торговать, проталкивать свои изделия на рынке — самая глав- у ная часть их бизнеса, куда более важная, чем собственно производство. 41% фирм считают, что хорошее обслуживание потребителей — вещь более важная, чем новая самая современная технология или нововведения. И естественно поэтому, что, не овладев искусством, умением торговать, любая компания сегодня обречена на неудачу в реализации стратегии доли рынка.

 

Урок 5. Каждая из преуспевающих компаний убеждена, что качество ее продукции  или услуг является наивысшим.

 

Работники этих фирм испытывают чувство  подлинной гордости за качество товаров или видов услуг, в производстве которых они принимают участие. Потребители и заказчики фирмы также ощущают большую ценность приобретаемой продукции. Сегодня является редким исключением, а не правилом быстрый рост компании, если она не уделяет первостепенное внимание качеству своей продукции. Быстрорастущие компании, как правило, являются лидерами в своих отраслях в области качества, выпускают то, чего не может больше делать никто. Это их жизненное кредо.

 

Урок 6. Все преуспевающие и быстрорастущие компании самое пристальное внимание уделяют обслуживанию потребителей.

 

Это оборачивается повторными заказами и наилучшей формой рекламы —  рекламы продукции из уст в  уста, от одних потребителей к другим. PI все это совершенно задаром. Компания «Нордстром» из Сиэтла (штат Вашингтон), в которой объем   продаж   увеличился   с  1972 по 1982 г. со 100 до 600 млн дол., беззаветно верит одной простой вещи. А именно, что потребитель всегда прав. Многие хозяйственные руководители, многие фирмы много говорят об этом, мало только кто следует этому принципу на практике. «Нордстром» следует. Если вы очутитесь в любом из магазинов «Нордстрома», то физически ощутите, что торговый персонал этой фирмы готов буквально расшибиться в лепешку, лишь бы угодить вам. Если вы заглянули в этот магазин и в то же время опаздываете на самолет, не волнуйтесь. Любой парень «Нордстрома» сразу же бросит все свои дела, чтобы доставить вас в аэропорт. Это один из элементов качества обслуживания потребителей, который Поль Хаукен назвал «легендарным».

 

Ряд быстрорастущих фирм даже начали выплачивать своим работникам вознаграждение за личный вклад в улучшение уровня обслуживания потребителей. «Америтек», телефонная компания, как и американский филиал западногерманской автомобильной фирмы БМВ, считает, что потребителей можно удовлетворить в полной мере, только если как следует платить за это своим работникам. Фактически же некоторые компании пошли еще дальше. Так, в «Ксероксе» проинформировали своих 130 управляющих европейских филиалов о том, что их жалованье возрастет в ближайшее время только в зависимости от того, насколько клиенты фирмы будут удовлетворены уровнем обслуживания.

 

В чикагской   рознично-торговой   фирме «Кар-сон, Пири, Скотт» обязательства  перед потребителями ежегодно выражаются в том, что на вечернем приеме, в котором участвуют все 3 тыс. рабочих и служащих фирмы,   работник,   добившийся наилучших показателей в обслуживании потребителей,  награждается чеком на тысячу долларов, который ему лично вручает президент фирмы Питер Уилмот.  И эта разновидность положительно стимулируемой конкуренции между работниками является одной из причин быстрого продвижения «Карсон, Пири, Скотт» к лидерству в отрасли. Урок 7.   Быстрорастущие компании, как никто, умеют сосредоточиваться на ключевых аспектах своей деятельности.

 

Раз руководство  фирмы открыто заявило об основных направлениях   деятельности, среди  рядовых   работников , фирмы всемерно ведется работа по разъяснению этих установок,   с тем чтобы  все в компании  прониклись пониманием  важности и   ответственности  за их  реализацию. Джек Райнхарт, управляющий компании «Америкен компьютер профешионелс», говорит по этому поводу: «Самое твердое из принятых нами решений в самом начале возникновения компании было то, что выбранный нами рынок наилучшим образом отвечает   нашим возможностям. Раз уж мы выбрали его, мы концентрируемся на нем и расширяем наши операции именно на этом рынке, ориентируясь, возможно, только на нескольких ключевых потребителей. На этой основе мы способны расти очень быстро. И это значит также, что нам придется игнорировать возможности, открывающиеся перед нашим бизнесом за пределами выбранного рынка, на котором сфокусировано все наше внимание». Алан Хан, один из высших управляющих «Хьюм труп», регулярно напоминает Рону Хыо-му, что заниматься нужно только тем, что в наилучшей степени отвечает профилю и возможности этой издательской  фирмы из Торонто.   «Это  просто  здорово,— заявил мне недавно   Алан   (рассказывает   Рон Хыом),   когда я предложил   ему   новую  сферу издательской  деятельно-, сти,— по это,— продолжал Алан,— совершенно не подходит к той сфере деятельности, на которой сконцентрировано внимание нашей компании».

 

Одной из самых  больших трудностей для предпринимателей является необходимость убедить всех остальных работников компании в правильности выбранного образа действий, в необходимости сконцентрироваться на данном рынке, в данной отрасли и т. п. Как передать свои знания, свое понимание проблемы на нижний уровень? Выход тут один — больше гласности внутри фирмы в отношении оценки высшим руководством перспектив развития фирмы, умение довести свои идеи до каждого рабочего места.

 

Урок 8. Многие из быстрорастущих компаний держат иод  замком, в большом секрете свои патенты, программное обеспечение  или научно-технические достижения. Не спешат расстаться со своими открытиями, лицензировать их.