Система управления организацией на примере компании ООО «КВИК»

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, типом технологии, размером, спецификой организационного окружения и т.п.) для проектируемой организации. Важно при этом обоснованно выбрать организации - аналоги проектируемой системы и осуществить всесторонний анализ принципов и закономерностей формирования организационных структур управления в такого рода организациях. Метод аналогий наиболее применим для выработки типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определения границ и условий их применения, а также неотделим от работы высококвалифицированных и опытных экспертов, а также руководителей и практиков.

В процессе исследования системы управления используют экспертные методы. Суть этих методов заключается в усреднении мнений специалистов-экспертов по изучаемым проблемам.

Таким образом, на любом уровне хозяйственной деятельности управление является важнейшим условием слаженной, четко скоординированной работы участников производства. Вся жизнь, весь процесс развития общества в значительной мере зависит от того, насколько эффективным будет управление, насколько быстро и полно будут вовлечены в экономический оборот огромные ресурсы и резервы страны. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования. Объект управления, или управляемая подсистема на предприятии представляет собой производственные фонды в их постоянном движении, непрерывность и ритмичность которых определяются объективными условиями: с одной стороны, особенностями технологического процесса, с другой - организацией управления этими процессами. Основным принципом построения любых организационных систем является иерархия. На каждом этапе развития организация вызывает к жизни определенные тенденции изменения систем управления. Исследование систем управления или проблем функционирования систем управления всегда должно проводиться для достижения каких-либо известных (установленных) целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Типы организационных структур управления

2.1.Линейная и линейно-функциональная  структуры

"Структура управления  организацией", или "организационная  структура управления" (ОСУ) - одно  из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров  и распределением между ними  полномочий. В рамках этой структуры  протекает весь управленческий  процесс (движение потоков информации  и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной  специализации. Большое внимание  руководители организаций уделяют  принципам и методам построения  структур управления, выбору их  типов и видов, изучению тенденций  изменения и оценкам соответствия  задачам организаций.

Структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура менеджмента представляет собой совокупность органов управления и существующих между ними должностных и функциональных связей.

Выделяют несколько организационных структур управления.

Линейная. Образуется в результате построения структуры управления из-за взаимоподчиненных элементов в виде прямой иерархической лестнице. При этом каждое звено структуры имеет несколько исполнителей и руководителей. Данная структура имеет формальные и вертикальные связи. Ориентирована на получение оперативного результата решения текущих задач. Так же у такой структуры есть преимущества и недостатки.

Преимущества линейной структуры:

1)высокий уровень дисциплины;

2)четкая система взаимодействий;

3)быстрая реакция на  распоряжения.

Недостатки линейной структуры:

1)перегрузка руководителя  высшего звена;

2)затягивание решений  простых вопросов.

Линейно-функциональная структура. Наиболее распространенная ОСУ для отечественных предприятий. Позволяет преодолеть недостатки предшествующих типов. Данная структура обеспечивает такое распределение управленческого труда, через которое проходят производственные задания, а функциональные подразделения при этом осуществляют консультирование и оказывают помощь.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1)разумное сочетание линейно-функциональных  взаимосвязей;

2)высокая проработанность  управленческих решений;

3)высокая ответственность  и стабильность.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1)слабая восприимчивость, нововведения;

2)ограничение роста предприятий.

 

2.2. Функциональная, матричная  и дивизионная структуры.

Функциональная структура. Характеризует специализацию руководителей структурных подразделений на конкретную функцию и направление в управленческой деятельности. Данная функция существенно повышает эффективность управления, так как вместо менеджеров, которые должны разбираться во всех вопросах предприятия, образуется штат компетентных специалистов, отвечающих за конкретную управленческую деятельность.

Преимущества данной организационной структуры:

1)освобождение линейных  руководителей от решения непроизводственных  вопросов

2)широкое использование инициативы и творчества работников

3)повышение качества принимаемого  решения

Недостатки структуры:

1)резкое усложнение взаимосвязи

2)затруднение координации  действий

3)размытая ответственность

Дивизионная структура управления. Данная структура появилась в 20-30-е годы 20 века. Она позволяет преодолеть недостатки линейно-функциональной структуры и рациональное сочетание центра руководства и децентра деятельности крупных производственных подразделений. В основу структуры положена децентрализация по определенному результату.  
Таким образом, структура позволяет предприятию успешно продолжать свой рост и эффективное управление.

Преимущества дивизионной структуры:

1)она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2)обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3)при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

4)более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1)большое количество "этажей" управленческой вертикали;

2)между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

3)разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

4)основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

5)дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

6)в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Матричная организационная структура управления. Обеспечивает более широкие возможности деятельности организации и в частности в развитии горизонтальных и неформальных связей. Принципиальная особенность этого типа в том, что организация развивается в двух типах: функционально и проективно. Это вызывает необходимость поддержания баланса между ними. При матричной структуре все работы осуществляются в рамках  конкретных проектов, для поэтапного выполнения которых создаются соответствующие матричные выпады. Руководитель проекта при выполнении конкретного этапа работает на временной основе со специалистами, которые находятся в непосредственном подчинении у функциональных руководителей.

Преимущества матричной структуры:

1)интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

2)получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

3)значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

4)вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

5)сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

6)усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

7)достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

8)преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки матричной структуры:

1)структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

2)она является трудной и порой непонятной формой организации;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

3)для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

4)мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

5)при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

6)наблюдается частичное дублирование функций;

7)несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

8)отмечается конформизм в принятии групповых решений;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Структура управления  организацией на примере компании  ООО «КВИК»

3.1.Характеристика компании.

Общество с ограниченной ответственностью, фирма «КВИК», учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации в соответствии с Учредительным Договором участников фирмы, в результате реорганизации, путем преобразования Акционерного общества закрытого типа «ГЕМАЛТ» и является его полным правопреемником.

ООО «КВИК» является официальным представителем ОАО «Московского завода сычужного фермента» в Алтайском крае и прилегающих к нему регионах по реализации молокосвертывающих препаратов и бактериальных концентратов.

Большая часть работ и объемы продаж приходятся на летние месяцы, что связано с СЕЗОННЫМ характером производства и переработки молока.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью, фирма «КВИК».

Сокращенное наименование Общества: ООО «КВИК»

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим законодательством Российского законодательства.

ООО «КВИК» действует на основании таких нормативных документов, как:

1. Свидетельство о постановке на учет в Налоговом органе юридического лица;

2. Свидетельство о внесении записи в единый государственный реестр юридических лиц;

3. Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе в качестве налогоплательщика налога НДС;

4. Свидетельство о постановке на учет в ЕГРПО (комитет статистики).

Целью деятельности Общества является получение прибыли.