Система управления персоналом в Японии

  Как только бригадир  становится мастером, он снова  проходит процедуру совершенствования:  курсы ориентации, педагогики и  психологии. Переподготовка, однако, осуществляется  на более высоком уровне, чем  раньше. В частности, в курсах по психологии превалируют вопросы человеческих взаимоотношений и мотивации трудовой активности персонала. Кроме того, организуются специальные занятия по совершенствованию технологического аспекта управления («Как совершенствовать трудовые процессы?»).

   Одновременно  с профессиональной управленческой  направленностью интенсивно осуществляется  так называемая административная  подготовка мастеров, связанная  с выполнением формальных обязанностей. Этот вид подготовки затрагивает  вопросы планирования, учета и контроля с позиций экономики, финансовой политики, локальных интересов фирмы и т. д. Поскольку работа мастера на японском предприятии рассматривается как сложный вид деятельности, охватывающий технологические, управленческие и административные аспекты, его опыт оценивается довольно высоко. Недаром в Японии мастером становятся лишь в зрелые годы (выпускник средней школы второй ступени — не ранее как по достижении 32 лет, а выпускник средней школы первой ступени — лишь в 40 лет). Практически все мастера на японских предприятиях проходят специальные курсы. При этом говорят о «специальном образовании мастеров». Подготовленные и опытные мастера могут стать директорами предприятий. Правда, в современных условиях для этого необходимо еще иметь диплом, свидетельствующий о получении высшего образования. В связи с этим те, кто не сумел завершить в свое время университетского курса, стараются сделать это без отрыва от производства.

  Итак, мы рассмотрели  общую схему производственного  обучения на современном японском предприятии. В принципе эта схема включает вполне определенные этапы:

1) адаптация новичков  к условиям фирмы (культивирование  «корпоративного духа» фирмы);

2) техническая ориентация  и профессиональное обучение;

3) совершенствование  мастерства на рабочем месте;

4) обучение на курсах  или в технических колледжах; 

5) экзамен на выдвижение;

6) ориентация по новой  должности; 

7) совершенствование  мастерства на новой должности. 

  В сущности,- это  индустрия профессионально-технического  образования. Она дает японскому бизнесу возможность эффективно вести промышленное производство, быстро вводить и осваивать новое оборудование, надежно привязывать к фирме хорошо обученный персонал.

   Стержнем профессионально-технического  обучения в Японии является так называемое социальное воспитание, направленное на формирование у обучаемых соответствующих взглядов, отношений, установок. Производственное обучение на японской фирме является разновидностью управления персоналом. А в условиях капиталистического способа производства управление выступает в функции контроля над трудом, над рабочим классом. Будучи продуктом научно-технического прогресса, производственное обучение служит, в свою очередь, одним из способов так называемой «рационализации» производства, представляющей собой форму эксплуатации трудящихся. К обучению этому вполне могут быть отнесены слова В. И. Ленина о том, что «прогресс науки и техники означает в капиталистическом обществе прогресс в искусстве выжимать пот».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Достоинствва  и недостатки японской системы  подготовки кадров.

2.1. Достоинства и недостатки Японской системы подготовки кадров.

  

Японская система  подготовки кадров в своем роде уникальна. Ее отличительные  черты неоднозначно оцениваются специалистами. Выделяют  и положительные, и отрицательные моменты в Японской системе подготовки кадров.

   Отсутствие "школ бизнеса" в японских  университетах является результатом  того, что японские фирмы предпочитают  готовить руководителей по собственным  программам внутри фирмы, а не покупать их в университете. С учетом системы пожизненного найма это вполне логично и оправданно, т.к. фирма готовит руководителей и специалистов так, как считает нужным, и знает, что подготовленный специалист никуда не уйдет.

   Японцы  считают, что главная задача университета - обеспечить всестороннее развитие личности на общеакадемической базе, т.е. выпустить человека с широким кругозором.

   Пожизненным  найм (ПН), которым охвачено приблизительно 35% рабочей силы Японии, что соответствует численности занятых в крупных компаниях и государственных учреждениях, где эта система и применяется,также имеет свои плюсы и минусы. Будучи однажды принятым, новый работник остается на предприятии до официального выхода на пенсию в 55 лет. Он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах за исключением совершения тяжкого уголовного преступления или банкротства предприятия. Но последнее практически исключено, т.к. ПН применяется лишь в крупных и крупнейших компаниях. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает единовременное пособие, составляющее обычно сумму заработка за 5 - б последних лет работы и больше ни какой пенсии или пособия он не получает. У работающих в системе ПН вознаграждения вызывают чувство причастности к делам фирмы, поскольку они с ней связаны навсегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обязательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя. Но вместе с тем система ПН не способствует развитию личностных успехов работника, он не может в полной мере себя реализовать, показать креативность мышления, проявить инициативу.

   В то  же время для непредвзятого  наблюдателя  очевидны серьёзные недостатки японской системы высшего образования, перегруженного зубрёшкой и не дающего достаточно возможностей для развития индивидуальности в сфере фундаментальной науки.

   В то  же время уникальная японская  способность к неконкурентной  кооперации, исключительно высокая аккуратность и ответственность исполнителей позволяет японцам создавать высокотехнологический продукт, предназначенный для широкого потребления.

   Крупные  фирмы в Японии дважды в  год выплачивают работающим вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом.

Если фирма  работала плохо - выплаты меньше, если хорошо - больше. То, что зарплата не зависит от конкретного вклада работника, и она не может у него расти, если у фирмы дела могут идти хуже, лишает работника дополнительного стимула.

    Каждая  крупная фирма в Японии имеет  большой штат временных работников (в основном это женщины, которых  в ПН берут лишь в порядке  редкого исключения). Они увольняются  при неблагоприятной конъюнктуре.

     Важным механизмом японского управления является система продвижения по службе. Деятельность молодых людей оценивается только после десяти лет работы в фирме. В данном случае опять встает вопрос о самореализации  молодого специалиста, поскольку  для него немаловажно продвижение  (быстрой "обратной связи") в зависимости от конкретных результатов.

   Надо  отметить и такую особенность  японской системы управления, как  несоответствие фактически выполняемых  функций официальной должности. Часто бывает так, что за состояние дел в отделе несет ответственность не его начальник преклонных лет, а молодой способный работник, не имеющий соответствующего титула. Очевидно, эта ответственность за важное дело и сдерживает неудовлетворенность официальным статусом, т.к. молодой человек знает, что, когда подойдет срок официального продвижения по службе, его заслуги будут обязательно учтены и он получит более высокую должность.

   Бесспорно,  заслуживает внимания японская  система ротации кадров. Многие  считают постоянную смену деятельности слабым местом японского управления. Однако когда необходимо скоординировать деятельность многих функциональных служб для достижения какой-либо общей цели, то специалисты широкого профиля здесь просто необходимы, поскольку они, образно говоря, понимают друг друга с полуслова, зная проблемы соседей. В Японии нет понятия функции одного человека, а есть понятие функции группы, и каждый член группы должен знать и при необходимости выполнять функции других ее членов. В противоположность японским специалистам, в США и Европе высококвалифицированным специалистом считается работник, до тонкости знающий лишь свою сугубо узкую область деятельности. Причина отличия японской и других систем в части специализации работников состоит в том, что японские работники выполняют разнообразную работу в пределах одной фирмы. Пожизненный и контрактный наймы обуславливают и разные подходы к повышению, квалификации кадров. Японцы вкладывают в это средства , не раздумывая, поскольку знают, что это - залог будущего фирмы, т.к. высококвалифицированный работник не может уйти в другую фирму, если там будут лучше условия найма.

   Если  конъюнктура весьма благоприятна, то японцы на нее адекватно  не реагируют. В этом случае  они пополняют штат за счет  приема временных рабочих. На скорость освоения новой техники и технологии в Японии оказывают большое влияние постоянная должностная ротация кадров внутри фирм, открытые коммуникации, легкость обмена информацией между уровнями управления , а также традиционное японское любопытство и стремление к самосовершенствованию, к перениманию всего положительного, что есть за рубежом.

   Интересно отметить  следующий момент. Стремясь взять  максимум возможного от работников  в наиболее дееспособном возрасте, многие фирмы, не меняя принцип роста зарплаты по старшинству, применяют ряд дополнительных выплат вне зависимости от стажа работы. Это стало одной из главных причин того, что пик зарплаты в мелких фирмах достигается в 40 -44 года, в средних - в 45 -49 лет, в крупных - в 50 - 54 года.

Из вышесказанного выделим основные достоинства и недостатки Японской системы подготовки кадров:

Достоинства этого  подхода:

• наличие возможности подготовки персонала с расчетом на долгосрочную перспективу, формирование и поддержание лояльности компании;
• возможность «выращивания» собственных квалифицированных кадров (в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда);
• стимулирование у работников желания к самосовершенствованию, благодаря чему повышается общий квалификационный уровень персонала как конкурентное преимущество компании;
• решение проблемы нехватки должностей для карьерного роста работников и обеспечение возможности роста «по горизонтали» в рамках должности (гибкое управление персоналом).

Недостатки  подхода:

• трудности обеспечения объективной и взвешенной оценки профессиональных способностей (проблемы с разработкой критериев оценки);
• необходимость постоянной адаптации к происходящим изменениям функций и содержания работы;
• необоснованный рост фонда заработной платы из-за необходимости оплачивать более высокую, чем требуют должностные обязанности, квалификацию персонала.

   Подводя  итог анализу японского подхода  к работе с персоналом, надо  отметить, что его нельзя абсолютизировать  вне конкретных условий. Главные  преимущества японской системы рассмотрены выше. Главный недостаток ее - в тесной привязанности к конкретным условиям, к определенной фирме. И он может проявить себя в том случае, если будет "размываться" система ПН. Некоторые тенденции этого процесса в Японии просматриваются вследствие растущего осознания молодежью индивидуальных ценностей и роста межфирменной мобильности рабочей силы.

   2.2. Возможность использования достоинств  Японской системы подготовки  кадров в России.

     Россия только недавно вошла в эпоху рыночной экономики. В застойные социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом практически не развит в нашей стране. Только сейчас по всей стране вузы вводят новую дисциплину "Управление персоналом". К сожалению, в корне неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранился и поныне.

Именно по этой причине  просто жизненно необходимо учитывать  зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.

Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима. Увы, Правительство России вряд ли, например, потратит миллионы долларов на пропагандистскую кампанию "Качество и дисциплина превыше всего", приучающую к правильному отношению к труду с детства. От основной ячейки общества (семьи) руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи - редко встретишь человека, воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.

Во-первых, это подбор кадров - основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.

Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному "с миру по нитке". Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.