Система управления персоналом на ОАО “Синар”

Система управления персоналом на ОАО “Синар”

 

Введение

 

В основе системного подхода лежит изучение объектов как систем. Особенность состоит в том, что данный подход ориентирован на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих ее механизмов, а также на выявление многообразия связей сложного объекта и сведения их в единую систему.

 

Методом реализации системного подхода является системный анализ, который основывается на общих исходных предпосылках и представлениях системного подхода, и представляет собой сочетание строгих формализованных методов и процедур, которые взяты из современных наук или специально разработаны для него, и неформализованных, нестрогих методов, построенных на интуиции, суждении, мнении и субъективной оценке.

 

В данной работе анализ системы управления кадровыми ресурсами (персоналом) проведен с применением некоторых методов системного анализа.

 

Системность в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно быть системным, то есть охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не рядовые, одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии; использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение. На этом принципе и строится система управления персоналом (СУП).

 

В данной контрольной работе в качестве объекта анализа выступает система управления ОАО “Синар”.

 

1. Система управления персоналом

 

Система управления персоналом (далее СУП) представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления. Данный комплекс направлен на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

 

СУП состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствие функции:

 

 

подсистема условий труда (соблюдение требований психофизиологии, эргономики, технической эстетики труда, охрана труда и техника безопасности, охрана окружающей среды);

 

подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами);

 

подсистема оформления и учета кадров (оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости);

 

подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рыка труда, планирования и прогнозирования потребности в персонале, организация рекламы, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров);

 

подсистема развития кадров (техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников);

 

подсистема анализа и развития средств стимулирования труда (нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией);

 

подсистема юридических услуг (решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности);

 

подсистема развития социальной инфраструктуры (организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления);

 

подсистема разработки оргструктур управления (анализ сложившейся оргструктуры управления, ее проектирование, разработка штатного расписания, построение новой оргструктуры управления).

Каждая из вышеназванных подсистем имеет сою цель, решает комплекс своих задач, обеспечивающих ее достижение.

 

Но все они связаны единой целью предприятия — повышение производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников; все подсистемы (каждая по-своему) направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись и проявились в конкретной работе на фирме.

 

Проведем в следующем пункте работы анализ функционирования системы на ОАО “Синар”.

 

2. Анализ функционирования СУП на ОАО “Синар”

 

Управление персоналом предприятия ОАО “Синар” осуществляет отдел кадров, в который входят специалисты по отбору и аттестации персонала, методист по оформлению и учетной политики документации, по вопросам прием на работу, увольнения, назначения пенсий; специалист по развитию кадров, регулированию трудовых отношений и мотивации.

 

Задачами кадровой группы являются:

 

 

Осуществление работы по подбору и расстановке рабочих, инженерно-технических работников и служащих.

 

Организация повышения квалификации кадров.

 

Организация и контроль производственного обучения рабочих.

 

Осуществление мероприятий воспитательного значения, например, на создании стабильного (постоянного кадрового состава).

 

Осуществление мероприятий по учебе и контролю за использованием рабочего времени, текучестью кадров.

 

Организация и осуществление аттестации персонала.

Функции по управлению персоналом, возложенные на кадровую группу, создают необходимость отделу кадров взаимодействовать с другими целевыми подсистемами.

 

С подсистемой управления производством отдел кадров взаимодействует по вопросам трудовой дисциплины, необходимости повышения квалификации, потребности в определенном количестве рабочих требуемых специальностей; также по вопросам разрешения групповых конфликтов.

 

С отделом технического контроля продукции, сертификации и стандартизации отдел кадров взаимодействует по вопросам:

 

 

разработки новой продукции, обеспечивающей улучшение условий и безопасности труда;

 

активизации творческой деятельности работников по улучшению качества продукции и мотивации высококачественного труда;

 

специальной подготовки и обучения персонала методам управления качеством продукции.

Отдел кадров ОАО “Синар” по вопросам своей работы взаимодействует не только с подсистемами предприятия, но и с внешними организациями, например, по вопросам подбора и найма персонала. Отдел кадров взаимодействует с биржами труда и различными рекрутинговыми агентствами, которым предоставляют информацию о требуемой квалификации рабочих и их специальностях.

 

По вопросам подготовки и переподготовки специалистов отдел кадров обращается за помощью к специальным центрам повышения квалификации и подготовки персонала. Однако, несмотря на наличие связей с внешними организациями, отдел кадров даже с вышеперечисленными задачами не справляется.

 

В настоящее время на ОАО “Синар” отсутствует не только целостная служба управления персоналом, но и стратегия управления персоналом в условиях акционерного общества.

 

Функции управления персоналом разделены между отделами: кадров, труда и зарплаты, юридическим отделом, отделом охраны труда и техники безопасности. Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом организации труда и зарплаты и другими подразделениями, которые выполняют отдельные функции управления персоналом. Подчиненность у данных отделов разная.

 

Такая структурная разобщенность подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, мало способствует скоординированным стратегическим действиям.

 

Начальнику отдела кадров подчиняется лишь кадровая группа. Отдел труда и зарплаты и плановый отдел подчиняются главному экономисту. Юридический отдел подчиняется непосредственно генеральному директору. Таким образом, руководитель кадровой группы не может отдавать распоряжения работникам других подразделений даже по вопросам его сферы деятельности. Большое количество начальников и ступеней в иерархии управления создают ситуацию, в результате которой отдел кадров получает недостаточно информации от структурных подразделений; отдел труда и зарплаты не обобщает опыт передовиков производства, не информирует о причинах невыполнения норм, не анализирует влияние обучения на эффективность работы. Отдел технического обеспечения не сообщает планы технического перевооружения. Все это имеет прямое отношение к целенаправленности кадровой работы.

 

Линейные руководители в целом также ни организационно, ни методически не замкнуты на начальника отдела кадров и осуществляют связь с ним лишь по вопросам прием и увольнения. В то же время, происходящие на производстве технико-экономические изменения объективно требуют тесной взаимосвязи между процессами обеспечения и использования персонала.

 

Слабо развита система персональной ответственности по всей иерархии управления. Резко выражено деление на руководителей и исполнителей, многоступенчатая иерархия в известной мере способствует закреплению “узкой специализации” руководителей и специалистов в отделах, усложняет взаимосвязи между подразделениями и процессы принятия решений. Это усложняется еще и тем, что слабо работает система должностных инструкций.

 

На предприятии разработано положение об аттестации специалистов, существует квалификационная комиссия по аттестации, проводящая квалификационные экзамены для персонала и оценку его деятельности. Однако она слаба в методическом плане. Кроме того, трудно оценить загрузку персонала. Отсутствует система ревизии занятости персонала.

 

Также требует совершенствования система оплаты труда и стимулирования трудовой деятельности: мотивация основана только на материальном поощрении — разработано положение о премировании в целом для работающих и по блокам, премирования по итогам года, за выслугу лет. Последнее не является стимулирующим фактором, так как не отражает основную суть компенсации — оценку по результатам деятельности. Существует система социальных гарантий (больничный лист, отпуск, трудовая книжка). Мотивационный прием “управления деловой карьерой” отсутствует даже на уровне управленческого персонала.

 

Руководители и специалисты оцениваются и премируются по текущей оперативной работе. Оплата производится на основании разработанных положений, определяемых администрацией в соответствии с категорией работы, с учетом результатов аттестации. Однако, система инициативных предложений с использованием личного материального интереса развита слабо.

 

Положительным моментом является то, что продолжается работа по изысканию источников увеличения заработной платы за счет сокращения затрат на производство, увеличения объемов выпуска продукции, внедрения организационно-технических мероприятий. Двухсторонняя комиссия (администрация и профсоюз) рассматривает увеличение зарплаты и доходов работников не менее одного раза в год в зависимости от уровня инфляции и изменения прожиточного минимума.

 

Также существует внутренняя награда “Почетный знак “Синара”. Однако, на фоне общего положения с системой управления эти действия не особенно эффективны.

 

Слабо развита система самообразования и самоподготовки, и в целом повышение интеллектуального уровня управленческого персонала, особенно мастеров (по существу это просто практика).

 

Отсутствуют социально-психологические исследования.

 

Из сказанного выше видно, что отделы, занимающиеся на предприятии работой с персоналом, имеют более низкий статус, чем остальные подразделения предприятия. Структура этих отделом не отвечает современным представлениям о СУП. В организации недооценивают значение кадровой работы, и это одна из главных причин неэффективности управления организацией, неспособности выйти из кризисной ситуации.

 

Таким образом, проблема заключается в несоответствии существующей системы управления персоналом системе, необходимой для наиболее эффективного использования потенциала персонала ОАО “Синар” в целях предприятия.

 

3. Анализ возможностей оптимизации  системы управления персоналом  на ОАО “Синар”

 

Одним из методов системного анализа является анализ существующего состояния проблемы и моделирование будущего состояния.

 

Охарактеризуем еще раз, но более кратко, существующее состояние системы управления персоналом на ОАО “Синар”.

 

На ОАО “Синар”, как и на большинстве российских предприятий, не только действующих с “советского” периода, но и вновь созданных, сохранился порядок, когда отдел кадров занимается лишь текущей работой: подбор кадров, расстановка, увольнение. Это обусловлено его низким организационным статусом и соотношением руководства предприятия к персоналу, как и одному из видов ресурсов, наряду с материалами, основными фондами и др.

 

Руководители недооценивают значение кадровой работы и не пытаются изменить структуру кадровой службы, создать новую, которая бы отвечала реальным потребностям предприятия, поскольку наиболее важным фактором роста производительности, а, следовательно, и прибыли, являются люди. Именно человеческому фактору уделяется особое место в экономической и социальной стратегии зарубежных фирм.