Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Источник: Fred E.Fiedler, “The Effects of Leadership Training and Experience: A Contigency Model Interpretetion”, Administrative Science Quarterly 17,1972,455.

Рис. 2. Соответствие стиля руководства и рабочей ситуации

Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций руководства (см. рис. 2). Ситуация I наиболее благоприятна 

для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель подчиненные, рабочая задача структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Ситуация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель - подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия ограничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации.

Фред Фидлер проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом. Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее выгодную эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.

Практическое использование ситуационной теории Фидлера предполагает, во-первых, определение менеджером соответственного стиля руководства (ориентация на взаимоотношения или на задачу), во-вторых, идентификацию ситуации (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель - подчиненные, структура задачи и должностные полномочия). Выбор адекватной ситуации стиля руководства, как правило, приводит к повышению показателей производительности.

Ситуационная теория П.Герси и К.Бланчарда

В отличие от авторов предшествующих концепций П.Герси и К.Бланчард уделяют особое внимание характеристикам подчиненных менеджера, отмечая, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих задач варьируется в широких пределах. Сотрудники с низким уровнем готовности в силу слабых способностей к обучению или ненадежности в сравнении с характеризующимися высоким уровнем готовности, определенной квалификацией, желанием трудиться, уверенными в себе работниками нуждаются в ином стиле руководства.

Они изобразили предписывающую кривую, указывающую наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства, и выделили четыре основных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий. Применение конкретного стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению рабочих заданий.

Модель П.Герси и К.Бланчарда представляется более простой для понимания, чем модель Фидлера, однако в нее включены только характеристики подчиненных и не оговариваются особенности ситуаций. В соответствии с ней руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимый стиль лидерства. Если у одного или нескольких подчиненных низкий уровень готовности, то руководитель должен подходить к ним индивидуально, отдавая четкие распоряжения. Для сотрудников с высокой степенью подготовленности менеджер формулирует основную цель, предоставляя им право самостоятельно выбирать пути ее достижения.

Теория «путь-цель»

К семейству ситуационных теорий относится и теория «путь-цель», в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Руководитель воздействует на мотивацию подчиненных двумя способами: 1) разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения, 2) увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение. Первый способ предполагает, что в процессе совместного труда лидер помогает работникам усваивать образцы поведения, которые ведут к успешному выполнению задач и адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для сотрудника виды вознаграждения, его силу приоритетов.

В отличие от теории Фидлера, которая исходит из необходимости трансформации стиля руководства в зависимости от обстоятельств, модель «путь-цель» предполагает, что усилия лидера и работника приводят к изменению обстановки.

В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий (руководитель демонстрирует заботу о благополучии подчиненных), директивный (лидер дает подчиненным точные указания по выполнению рабочих заданий), ориентированный на достижение цели(ставят перед подчиненными четкие цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда), стиль участия в управлении (побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения).

Лидер также должен учитывать обстоятельства, влияющие на ситуацию:

личностные особенности членов коллектива (способности квалификация, потребности и мотивация подчиненных);

рабочая обстановка. Ее определяют степень структуированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив.

Руководитель обязан разъяснять работникам систему вознаграждения, используя ее для повышения мотивации к труду и удовлетворения потребностей сотрудников. В некоторых ситуациях выполнение задания и получение вознаграждения требуют от лидера оказания подчиненным помощи в приобретении необходимых рабочих навыков, укрепления уверенности. В других случаях для удовлетворения специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения.

Новое в теориях лидерства

К сожалению, на практике не всегда удается легко и быстро определить и изменить стиль лидерства и его управленческие эффекты, как это предлагают традиционные и ситуационные концепции. Поэтому появляется потребность в новых подходах к теории лидерства. В них ученые пытаются рассмотреть деятельность лидера, делая упор и на личные качества лидера и на его поведение одновременно, что не смогли объединить в своих теориях более ранние исследователи ситуационных и традиционных подходов.

Концепция атрибутивного лидерства

(причинно-следственный подход  к изучению лидерства)

Атрибутивный подход к лидерству опирается прежде всего на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационое окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного, или наблюдается у многих.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом, в зависимости от эффективности лидерства, “спираль” отношений лидер последователь может раскручиваться вверх(отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

Концепция харизматического лидерства

Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Многие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Это легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденции делегирования части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умение вести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что в начале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты и т.д.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возникает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей отрезультата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быт самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

3. ЧЕРТЫ ЛИДЕРСТВА

3.1 Двенадцать личных черт, которыми должен обладать лидер

Как уже было неоднократно сказано ранее, нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают этим от природы. Другие обучаются этому. А третьи так никогда этого не постигают.