Ситуационный метод управления предприятием

Таким образом, ситуационный подход появился в результате попыток применения концепции важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого-то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в «ситуационном управлении».

 

 

 

4.   Методология ситуационного подхода

Методология ситуационного  подхода основана на следующих требованиях:

• Руководитель должен быть знаком с методами профессионального  управления, которые на практике доказали свою эффективность. Это требование подразумевает понимает процесса управления, психологии индивидуального и группового поведения, системного анализа, количественных методов принятия решений;

• Руководитель должен уметь  предвидеть вероятные последствия  от применения разных подходов и методик  управления, каждая из которых имеет  свои сильные и слабые стороны  в случае, когда они применяются  конкретной ситуации;

• Руководитель должен правильно  понимать ситуацию. Необходимо правильно  оценить обстановку и определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой  вероятный эффект может повлечь  за собой изменение одного или  группы факторов;

• Руководитель должен увязывать  конкретные приемы, имеющие наименьшие негативные последствия, с конкретными  ситуациями, обеспечивая тем самым  наиболее эффективное достижение целей  организации в существующих условиях.

Невозможно точно определить все переменные, влияющие на организацию. Поэтому для практических целей  руководители разных уровней должны рассматривать только самые важные факторы (переменные), которые реально  могут повлиять на успех организации.

 

 

 

 

1.5 Ситуационные модели

Как видно из предыдущей главы, ключевую роль в ситуационном подходе играет руководитель или  лидер. Но ситуационный подход так же предполагает, что в эффективности  руководства решающую роль могут  сыграть дополнительные факторы. Эти  ситуационные факторы включают потребности  и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия  среды. Главной идеей ситуационного  подхода было предположение, что  поведение руководителя должно быть разным в разных ситуациях. Разработаны 4-е ситуационные модели, которые  помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

2.1 Ситуационная модель  руководства Фридлера

Фреда Фридлера считают основателем ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные:

1. отношения между руководителем  и членами коллектива:

- доверие подчиненных  к руководителю;

- привлекательность личности  руководителя для подчиненных;

2. структура задачи:

- привычность;

- четкость формулировки

3. должностные полномочия

Фридлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фридлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личностью руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фридлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были для них наименее предпочтительны. Фридлер предположил использовать разработанную им восьмибальную шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).

После того, как баллы  подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более  низкие баллы - имеют стиль, ориентированный  на работу.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, наглядно описывающих модель Фидлера.

Достоинства модели Фидлера:

1) позволяет подбирать  руководителя в соответствии  со сложившейся ситуацией;

2) подсказывает путь изменения  ситуации;

3) помогает изменить поведение  лидера в лучшую сторону.

Недостатки модели Фидлера:

1) неточность измерений  с помощью показателя НПР;

2) субъективность показателя  НПР.

Рис. 1. - Ситуационная модель лидерства Фидлера

2.2 Подход «путь-цель»  Митчелла и Хауса

Эта модель во многом аналогична модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом в 70-е гг.

Рис. 2. - Модель «путь-цель»  Митчелла и Хауса

В основе этой модели лежит  предположение, что работники удовлетворены  и производительны тогда, когда  имеется жесткая связь между  их усилиями и результатами работы, а также между результатом  работы и вознаграждением. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

В отличие от концепции  Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей.

В модели выделяются следующие  факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура  работы;

• формальная система власти в организации;

• групповая динамика и  нормы.

Таблица 1. - Примеры применения модели «путь-цель»

2.3 Модель ситуационного  лидерства Херсея и Бланшарда

Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей. Она определяется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие;

• профессиональная - знания, умения, навыки, опыт, способности в целом;

• психологическая - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению последователей к работе, т.к. они уже внутренне мотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что им предлагает лидер.

В зависимости от степени  зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия в отношениях с подчиненными и по структурированию самой работы. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволяет  выделить четыре лидерских стиля:

1. Указывающий (S1) - применяется в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный контроль за работниками; устраняет неуверенность в том, что работа будет выполнена.

2. Убеждающий (S2) - применяется в случае умеренно низкой зрелости последователей.

3. Участвующий (S3) - лучший  стиль при умеренно высокой  зрелости последователей. Партнерство  со стороны лидера.

4. Делегирующий (S4) - лучший  стиль руководства высокозрелыми последователями. Незначительная директивность и поддержка работников. Максимум ответственности со стороны работников. Данный стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Рис. 3. - Модель ситуационного  лидерства Херсея и Бланшарда

Недостатки модели Херсея и Бланшарда:

• неприменима, если зрелость последователей очень разная;

• фактор зрелости последователей не является достаточным для принятия лидером того или иного стиля  поведения.

 

ГЛАВА 2 Применение ситуационного подхода в сети предприятий  «Макдоналдс»

2.1 Общая характеристика  предприятия.

Макдоналдс – американская корпорация, самая большая в мире сеть ресторанов быстрого питания.  
 
Компания Макдоналдс является мировым лидером отрасли быстрого обслуживания и насчитывает свыше 31 000 заведений в более чем 120 странах мира. 
 
В компании работает около 23000 сотрудников. Ежегодно в России рестораны Макдоналдс обслуживают около 70 млн. заказов. В сети работает около 200 ресторанов. 
Сейчас 314 ресторанов обслуживают около миллиона посетителей в день более чем в 80 городах. Из них в 161 ресторане действует система «Макавто», а в 54 ресторанах есть МаКафе. 
За все время работы предприятие ЗАО Макдоналдс зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма. 
 
Основной целью деятельности ЗАО Макдоналдс, согласно Уставу, является получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, расширение в регионе, создание новых рабочих мест, сокращение безработицы, развитие социальной структуры города и области. 
 
McDonald's разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, организации обслуживания, методики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира. Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях. 
 
ЗАО Макдоналдс создано как предприятие быстрого обслуживания с целью получения соответствующей прибыли (дохода). 
 
Виды деятельности ЗАО Макдоналдс:

1. Стратегия роста.

• Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично — на условиях франчайзинга.

• Занять лидирующее положение на зарубежных рынках. Увеличивать посещаемость ресторанов компании, предлагая новые и недорогие фирменные блюда, увеличивая порции при сохранении прежней цены, организуя детские игровые площадки при ресторанах.
• Исследовать возможности глобальной инфраструктуры поставщиков компании, их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, выборе мест расположения ресторанов, маркетинговой деятельности.

2. Стратегия франчайзинга.

• Выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специально готовить их к активному продвижению торговой марки McDonald's на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются с корпорациями, партнерами и пассивными инвесторами.)
• Быстро вводить в производство новые потенциально популярные блюда и столь же быстро снимать с производства не завоевавшие популярность, учиться на своих и чужих ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей.

3. Организация работы ресторанов.

• Строго придерживаться стандартов качества, санитарного состояния помещений и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров.
• Пропагандировать имидж McDonald's как образец качества, чистоты и высокой потребительской ценности с помощью активной рекламной кампании в средствах массовой информации и специальных мероприятий; продвижение финансируется за счет прибыли ресторанов.
• Нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих, обучать их качественному обслуживанию, быстро повышать по службе перспективных работников.
• Оказывать поддержку образованию за счет назначения специальных стипендий, премий для преподавателей и создания фонда бесплатных учебных пособий.

4. Благотворительность.

• В 1984 году компания «Макдоналдс» стала инициатором создания Благотворительного фонда «Дом Роналда Макдоналда». Фонд был основан в США в память Рэя Крока, основателя компании «Макдоналдс», а сегодня работает уже в 48 странах мира. За 25 лет фонд передал на помощь нуждающимся детям во всем мире более 420 миллионов долларов США.
• В России Фонд был зарегистрирован в 1995 году. В его попечительский совет входят представители медицинских учреждений, российских и международных предприятий и компании-инициатора фонда – компания «Макдоналдс» в России