Совершенствование кадрового планирования в ООО "Сатурн"

2.3. Недостатки в области кадрового планирования в ЗАО «Челныводоканал»

Проанализировав все вышесказанное  можно обозначить следующие проблемы, существующие в области кадрового  планирования в ЗАО «Челныводоканал».

1. Отсутствует комплексная  и целенаправленная система мероприятий  по планированию трудовых ресурсов. Данная проблема связана с  низким организационным статусом  службы персонала ЗАО «Челныводоканал» во внутрифирменном менеджменте, т.к. она не принимает участие в стратегическом планировании предприятия и с недостаточной укомплектованностью штата службы персонала. Также деятельность службы персонала сводится только к обеспечению документооборота, связанного с персоналом организации.

2. Отсутствует нормативная  база для обеспечения оптимального  процесса кадрового планирования. Нет четких и эффективных систем  найма, адаптации, развития и  высвобождения персонала в организации.

3. Несовершенство организационной  структуры и не рациональное  распределение функций по управлению  персоналом между подразделениями  организации, т.е. планированием  потребности и замещения штатных  должностей занимается не служба  персонала, а отдел труда и  заработной платы.

4. Результаты планирования  потребности в персонале не  находят свое выражение в комплексе  конкретных мероприятий по поддержанию  баланса рабочей силы.

5. В процессе планирования  использования персонала не учитывается  мотивация сотрудников.

Таким образом, можно сделать  вывод, что проведенный анализ процесса кадрового планирования в ЗАО «Челныводоканал» показал что последовательность и содержание осуществляемых в данном направлении процессов неэффективны, что обусловлено рядом причин. В целом, планирование кадров в ЗАО «Челныводоканал» ведется ненадлежащим образом и ему не уделяется должного внимания, которого оно заслуживает.

Все данные (выявленные) проблемы носят негативные последствия для  всей организации. На данный момент, т.к. организация относительно молодая, негативный характер данных проблем  не ярко выражен, но спустя некоторое  время они будут носить острый характер. Для того чтобы предотвратить эти последствия, мы предлагаем следующие направления оптимизации процесса кадрового планирования в ЗАО «Челныводоканал».

3. Рекомендации по совершенствованию кадрового планирования в ЗАО «Челныводоканал»

Необходимо пристальное  внимание к проблемам кадрового  планирования со стороны руководства. Руководство ЗАО «Челныводоканал» должно понимать и осознавать важность необходимости целенаправленной, комплексной и системной работы по кадровому планированию. Поскольку без этого не будет возможна оптимизация процесса кадрового планирования в ЗАО «Челныводоканал».

Совершенствование кадрового  планирования ЗАО «Челныводоканал» целесообразно начать с разработки нормативно-правовой базы, обеспечивающей оптимальный процесс кадрового планирования.

Эффективным шагом будет  изменение положений подразделений  ЗАО «Челныводоканал», которые выполняют функции по управлению персоналом в организации. В первую очередь необходимо пересмотреть положение «О Службе персонала», где целесообразным будет изменение функций работников службы персонала. Далее следует изменить положения об юридическом отделе, планово-экономическом отделе и службе безопасности таким образом, что бы исключить из них функции по управлению персоналом.

Рациональным структурным  преобразованием будет объединение  службы персонала с отделом организации  труда и заработной платы. В качестве альтернативного варианта можно предложить создание в ЗАО «Челныводоканал» отдел по планированию в качестве «Штабного подразделения». Это подразделение должно быть подчинено непосредственно руководству организации. Одной из задач этого подразделения является координация деятельности службы персонала и производственного отдела.

Важным путем оптимизации  кадрового планирования в ЗАО «Челныводоканал» будет выделение дополнительных штатных единиц в службе персонала, которые бы занимались мониторингом персонала и непосредственно кадровым планированием.

В ЗАО «Челныводоканал» необходимо разработать положение «О порядке найме персонала», регламентирующее найм персонала, и тем, самым совершенствовать процедуру найма работников с целью с уменьшения текучести кадров и снижения уровня неудовлетворённости работой и разочарования.

Работникам службы персонала  необходимо сделать акцент на наборе персонала в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме.

В целях найма квалифицированного персонала извне организации, будет  целесообразно использовать работниками  службы персонала ЗАО «Челныводоканал» следующие способы:

1) сотрудничество с учебными  заведениями, т.к. оно не требует  высоких затрат. Можно порекомендовать  привлекать возможных кандидатов  на вакансию уже на стадии  прохождения студентами производственной  практики и написания ими курсовых  и дипломных работ по заказу  организации;

2) привлечение работников  через государственные центры  занятости (они предоставляют  лиц массовых профессий средней  и низкой квалификации);

3) привлечение работников  с помощью личных связей работающего  персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии  качества и совместимости, но  нет возможности охватить значительное  число потенциальных кандидатов);

4) привлечение работников  путем проведения презентаций  и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

При приеме на работу в ЗАО «Челныводоканал» необходимо проводить собеседование с психологом и психологическое тестирование, что позволит в какой-то мере выявить пригодность кандидата на должность и методы его последующего обучения.

После совершенствования  системы и процедуры найма  в ЗАО «Челныводоканал» целесообразным шагом оптимизации процесса кадрового планирования будет создание кадрового резерва. Работа в данном направлении должна вестись систематически и на регулярной основе. Для этого необходимо подготовить документы по работе с кадровым резервом: «Положение о работе с кадровым резервом», «Программу развития кадрового резерва» и т.д. Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа. Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной работы с «резервистами». На этом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе нужно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Параллельно нужно составить Перечень должностей, подлежащих резервированию и определить конкретное количество «резервистов» для каждой должности, разработать формы отчетности. На втором этапе основная задача - это отработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности. Для решения этих задач в Положение о формировании кадрового резерва предусматриваются механизмы конкурсного отбора специалистов. Для того чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии нужно приглашать как внутренних специалистов, так и внешних консультантов. На третьем этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения разрабатывается система корпоративного обучения и развития сотрудников, направленная на развитие профессионально деловых и личностных качеств сотрудников. Задачей четвертого этапа является построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение опыта общения с подчиненными «резервируемого». Рекомендуем воздействовать на сотрудников по двум направлениям: а) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для предприятия и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития предприятия; б) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство предприятия будет уверено, что передает работу в данной должности подготовленному работнику.

Следующим эффективным шагом  в совершенствовании кадрового  планирования в ЗАО «Челныводоканал» будет разработка системы адаптации персонала, действующее на основании положения «Об адаптации персонала». Перед планированием адаптации персонала необходимо сделать финансовый анализ, т.е. во что обойдется адаптация каждого специалиста, каким образом эти затраты можно минимизировать, как построить адаптацию, с целью максимальной эффективности.

Целью организационной адаптации  является принятие новым сотрудником  ценностей, установок, принципов организации  без ущерба для личностных ценностей. Первым этапом введения в организацию  должно быть собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств  и уровня компетенции, необходимых  для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и  о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Необходимо ознакомить работника с правилами внутреннего  распорядка и провести ознакомительную  экскурсию по организации. Во время  экскурсии нового сотрудника надо представить  руководству и знакомить с  сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать. При этом необходимо подробнейшим образом разъяснить должностные полномочия этих сотрудников. На менеджера по персоналу должна ложиться основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Но, т.к. не всегда у менеджера по персоналу находится для этого время, необходимо ввести должность наставника. Наставником надо назначить опытного сотрудника, имеющего хорошие финансовые показатели работы и проявляющего организаторские и управленческие способности.

В течение всего процесса адаптации менеджер по персоналу  должен осуществлять контроль за адаптацией каждого сотрудника, проводить ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. Контроль за работой новых сотрудников необходимо осуществлять в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу.

Важным направлением оптимизации  кадрового планирования является совершенствование  концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как  следствие рост профессионального  уровня специалистов. Здесь необходимо активизировать данное направление, которое  уже действует в ЗАО «Челныводоканал». Целесообразным будет ввод штатной единицы в службе персонала, которая бы занималась непосредственно обучением персонала, анализом потребности в обучении, как самих сотрудников, так и организации в обучении работников, а также анализом результатов обучения.

При осуществлении концепции  непрерывного обучения персонала ЗАО «Челныводоканал» должно само определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ. Следует заранее предусматривать в бюджете средства для программ образования сотрудников.

Следующим путем оптимизации  процесса кадрового планирования в  ЗАО «Челныводоканал» является правильное определение количественного состава работников. Предприятие должно быть обеспечено профессионально подготовленными кадрами. Количественный состав персонала должен быть необходимым и достаточным. Необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраста. У «пожилых» работников снижается способность к обучению, мобильность мышления. «Молодым» не хватает опыта работы, не достаточно знаний. При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. Этим должна заниматься группа психологов и социологов, если организация в состоянии предусмотреть их в своём штате.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации. А именно сбор сотрудниками службы персонала ЗАО «Челныводоканал» сведений об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в различных возрастных категориях; о работниках с низкой и высокой квалификацией; о работниках с определенным стажем работы; о работниках с профессиональным, высшим и средним специальным образованием. Сведения об уволившихся надо заносить в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки. Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация, профессия, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколько раз менял подразделение, причины увольнения.

В ЗАО «Челныводоканал» данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволит уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

При анализе текучести  кадров работникам службы персонала  ЗАО «Челныводоканал» особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. С этой целью работникам службы персонала необходимо периодически проводить опрос сотрудников на удовлетворенность работой. Для этого лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где выявилось больше всего недовольных. В частности, речь идет о заработной плате, ее формах и системах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности людей жильем.