Совершенствование мотивации персонала

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других — уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы — объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции.

На некоторых зарубежных предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогичны, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть зарплаты получают все сотрудники предприятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий.

Выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой работник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его зарплаты, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь две первые составляющие вместе взятые. Однако третья составляющая не является фиксированной величиной, она может повышаться и понижаться.

Действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.

Первый путь исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы. Как, например, предприятия, которые старались раздробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас налаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что, перспектива связана с коллективными системами поощрения труда.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.

Каким же образом организовать процесс стимулирования роста производительности труда и качества? Какую методику использовать? Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда "Участие в прибылях" в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе "Участие в прибылях" премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, верность фирме и т. п. Но эта система обладает рядом недостатков:

1) размер получаемой компанией  прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напрямую от работников компании;

2) для работников крупных  компаний часто трудно оценить, какое влияние они оказали  своей работой на величину прибыли.

При использовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.

Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли.

Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества, сокращение издержек.

Необходимо отметить, различную значимость мотивационных факторов персонала в зависимости от половозрастного признака и статуса в организации.

Так мужчины, как правило «живут» работой, а интересы и увлечения большинства работающих женщин лежат вне сферы профессиональной деятельности и связаны преимущественно с потребностью в общении, что не способствует их высокой эффективности на рабочем месте. Наиболее актуальными потребностями большинства женщин являются материальные и социальные потребности, которые вынуждают их к работе.

   Для молодых людей  важна возможность карьерного  роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается.

Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.

 Таким образом, при  разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

 

2. Анализ мотивации  персонала ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

2.1. Характеристика организации ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ». Основные показатели хозяйственной деятельности

Закрытое акционерное общество «Компания «АРИНВЕСТ» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими правовыми актами.

Местонахождение общества (почтовый адрес): г. Новосибирск, ул. Потанинская, 3А.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.    

     Общество может  иметь гражданские права и  нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления им следующих видов деятельности:

• строительство;
• юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание;
• реконструкция сложных объектов;
• производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения; 

      Общество  может осуществлять внешнеэкономическую  деятельность и другие виды  деятельности, не запрещенные законом.

Организационная структура ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 -  Организационная структура ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

 

 

Из рисунка следует, что высшим органом управления ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является собрание акционеров. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы:

• определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
• изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;
• образование исполнительных органов;
• утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;
• решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным Законом.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:

• своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера;
• проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;
• анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;
• обеспечение своевременного привлечения денежных средств под реальный минимальный проект.

Генеральному директору предприятия подчиняется начальник юридического отдела и главный инженер.

Рассмотрим основные показатели деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (таблица 2).

Таблица 2.Основные технико-экономические показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

 

Показатель	2001 г.	2002 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	6841	9343
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	6208	8569
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	633	647
Рентабельность продукции, работ, услуг, %	9,2	6,9
Среднесписочная численность, чел.	45	56
Средняя заработная плата одного работника в год, тыс.р.	39	48

 

Как видно из таблицы 2 в 2002 году по сравнению с 2001 произошел рост выручки от реализации на 2502 тыс.р. или на 36,5 %.

В тоже время необходимо отметить, что прибыль в 2002 увеличилась всего на 14 тыс.р., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в 2002 г. 6,9 %.

Рассмотрим показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» по основным направлениям деятельности.

Таблица 3. Основные показатели строительной деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

 

Показатель	2001 г.	2002 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	5861	7857
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	5533	7675
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	331	182
Среднесписочная численность, чел.	45	46

 

Таблица 4. Основные показатели консалтинговой деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

 

Показатель	2001 г.	2002 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	980	1486
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	675	1021
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	305	465
Среднесписочная численность, чел.	6	9

 

Таблицы 3 и 4 показывают, что уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2001 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2001 году 331 тыс. р. и 5,6 %, в 2002 году 182 тыс. р. и  2,3 %, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2002 году по сравнению с 2001 на 51,6 %,  рентабельность продаж в 2002 году – 31,3 %.

 

2.2. Оценка мотивации труда, используемая  на предприятии ЗАО «Компания  «АРИНВЕСТ»

 Для стимулирования  труда работников руководство ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.