Совершенствование организационной структуры

 

Чем стабильнее и однообразнее производственная деятельность, тем в большей степени она является программируемой и тем более забюрократизирована та часть организации, в которой она выполняется. Формализация поведения наиболее характерна для операционного ядра организации. Деятельность стратегической вершины, которой обычно приходится иметь дело с самыми изменчивыми сферами – преимущественно с внешней средой, - запрограммирована в меньшей степени, поэтому здесь часто создается органическая структура.

Бюрократические формы  структуры организации:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная (штабная);
• дивизиональная.

Линейная структура  управления

 

 

 

 

Рис. 1 Схема линейной структуры управления

 

Достоинства:

• однозначность воздействия субъекта на объект управления;
• отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным;
• возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий;
• высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива;
• обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки:

• выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций;
• медленное и искаженное циркулирование информации;
• сложная координация деятельности отдельных исполнителей.

Линейная структура управления используется либо как фрагмент в композиции крупной структуры, либо в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь удачно реализуется единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. Но этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней.

Функциональная  организационная структура управления

 

 

 

 

 

Рис. 2 Схема функциональной организационной структуры управления

 

Достоинства:

1. Разделение управленческого труда по функциям.
2. Специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию.
3. Квалифицированное принятие решений.

Недостатки:

1. Нарушение единства распорядительства.
2. Нарушение приоритетности отдельных команд.
3. Затруднение межфункциональной координации.
4. Усложнение взаимоотношений между руководителями и подчинанными.
5. Создание возможности конфликтов между функциональными подразделениями.
6. Сужение роли линейного руководителя.

 Линейно-функциональная (штабная)  организационная структура

Линейно-функциональная (штабная)  организационная структура  управления – предусматривает при  различных звеньях линейной структуры  соответствующих функциональных подразделений (штабов). Широко распространена в России. Линейно-функциональная структура (называемая традиционной организацией) является комбинацией линейной и функциональной структур. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т. д.

При подобной структуре  управления линейный руководитель имеет  возможность больше заниматься вопросами  оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

 

 

 

Рис. 3 Линейно-функциональная (штабная)  организационная структура

 

Достоинства:

1. Разделение труда между линейным и функциональным руководителями.
2. Повышение оперативности и качества принимаемых решений.
3. Привлечение высококвалифицированных специалистов  по отдельным функциям.
4. Более квалифицированная подготовка управленческих решений.

Недостатки:

1. Возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления.
2. Переполнение каналов коммуникаций с целью координации  линейных и штабных элементов.
3. Возрастание расходов на содержание аппарата управления.
4. Удлинение процесса выработки команд управления.
5. Отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности.
6. Возможность подрыва авторитета штабных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам.

Дивизиональную  структуру управления (division – подразделение) используют большинство крупных фирм

В 50-х годах  идет процесс  укрупнения предприятий  и децентрализации  управления, т.е.предоставление оперативно-производственной  и финансовой самостоятельности  производственным единицам, которые  могут формироваться по продуктовому, региональному принципу, или ориентироваться на потребителя. Подразделения помимо линейной получают еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.). Управленческие подразделения верхнего эшелона решают стратегические задачи.

Преимущества:

• гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде);
• оперативность принятия решений;
• междисциплинарный подход при решении проблем;

 

 

 

 

 

 

 

 

                            Подразделения

Рис. 4 Дивизиональная структура  управления

• междисциплинарный подход при решении проблем;
• ориентация в деятельности на новые рынки и технологии.

Недостатки:

- интересы подразделений и высшего  руководства не всегда совпадают;

• растут затраты а управленческий персонал;
• уже в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

Дивизиональная структура была разработана специалистами крупнейших фирм таких, как «Проктер&Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 60-х годах проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. В соответствии с этой структурой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого- либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один два вида продукции. В продуктовой структуре очень четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

Дивизиональная структура, ориентированная  на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель - удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Используются такие структуры в коммерческих банках, крупных издательствах и различных торговых фирмах. 

Региональная организационная  структура применяется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Другие фирмы (в основном, фармацевтические и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими- либо другими структурами.

 Для фирм, действующих на  международных рынках выделяется  структура с международным отделением. Фирмы, создающие ее, имеют относительно  небольшой объем зарубежных продаж  по сравнению с продажами внутри  страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.

Анализируя дивизиональные оргструктуры, следует отметить, что  в настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае эффективность работы подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Под ЦФО понимается  структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли. ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Органические формы организационных структур

- проектная;

- матричная и  др.

Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается.

 

 

 

 

 

 

Рис. 5  Схема проектной  структуры управления

 

Недостатки:

• возможна психологическая несовместимость работников этих временных  творческих коллективов;
• возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений.

В матричной структуре члены проектной организации подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми аспектами проекта, до практически чистых штабных полномочий. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролирует его выполнение, распоряжается всеми видами ресурсов, выделенные под проект.