Совершенствование отбора персонала при приеме на работу

более высокая степень риска испытательного срока;

отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);

расход большего количества времени на занятие штатной должности;

новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;

в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;

блокирование возможностей служебного роста.

Если Обществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

 

3.1. Рекомендация по найму дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу

Одним из важнейших недостатков в структуре компании является то, что процедурой найма и отбора персонала, а также всей кадровой работой и работой, связанной с человеческими ресурсами, занимается только один человек – юрисконсульт. Как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю на одного человека. Поэтому автор настоятельно рекомендует привлечь в отдел кадров еще одну штатную единицу – менеджера по персоналу.

Целесообразность привлечения дополнительной штатной единицы можно выявить, исходя из расчетов нормы рабочего времени. Рабочим считается время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен выполнять трудовые обязанности. Режим рабочего времени в Обществе предусматривает пятидневную продолжительность рабочей недели с двумя выходными днями. Рабочий день составляет 8 часов, по пятницам для женщин – 5 часов. Норма предусмотренного рабочего времени юрисконсульта в году составляет 1670 часов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят организации снизить объема предоставляемых услуг.

Проанализировав методы  и принципы  ведения кадровой политики ООО «Велард» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала, а оценка кандидатов на вакантные должности не достаточно эффективна.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ.. При отборе кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования  выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

В ходе написания работы автором было установлено, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ООО «Велард»   является использование интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб., а во втором всего 6,35 тыс.рублей. Наиболее неэффективным методом набора  на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

В результате анализа действующей системы найма и оценки персонала в ООО «Велард», произведенного во второй главе, автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1.В компании отсутствует  менеджер по набору персонала, в настоящее время набором  персонала занимается заместитель  директора совместно с начальниками  подразделений,  которые и нуждаются  в новом сотруднике.

2. Основу системы отбора  претендентов на вакантную должность  составляет одноэтапное собеседование.

3. На фирме отсутствует  анкетирование и тестирование.

4. В качестве критерия  отбора не применяется практика  работы с рекомендациями с  предыдущих мест работы, отсутствие  проверки претендентов службой  безопасности.

5. Если обращаться к  анализу качественного состава  персонала, то, исходя из образовательного  уровня, можно сделать вывод о  том, что на фирме за все  время превалируют специалисты  со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2009 году вырос по сравнению с 2008 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

6. Следует отметить и тот факт, что в 2009 году по сравнению с предыдущим годом увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, но этот рост был незначительным и явно недостаточным для планомерного укрепления позиции фирмы на рынке оптовой торговли.

7. В условиях ООО «Велард»  средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки  уровень образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 3 человека из 18 сотрудников, то есть 16,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления подбором персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках

8. Следует также отметить  и тот факт, что СМИ, в частности  объявления по радио в местных  газетах являются источником  привлечения тех сотрудников, которые  увольняются менее, чем через  год работы в магазине. Это  говорит о том, что данный канал  отбора персонала является лишь  причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на  работе всей компании.

При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки

Наряду с этим руководству ООО «Велард»  целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

1. Групповое собеседование

2. Тестирование., которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Должна быть разработана анкета, включающая следующие разделы:

ь Общая информация;

ь Информация о перспективах работы в компании;

ь Информация об образовании;

ь Информация об опыте работы;

ь Информация о рекомендациях;

ь Информация о хобби, увлечениях;

ь Информация о самооценке;

ь «Маркетинговая информация»;

ь Информация о прохождении собеседований и принятии на работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Алавердов А. Р. Управление предприятием в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 1999. – 306 с.

2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.

3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998. – 450 с.

4. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.

5. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.

6. Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. – 548 с.

7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2002. – 430 с.

8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 549 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 1999. – 430 с.

10. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.:  Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – 288 с.

11. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – 318 с.

12. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 296 с.

13. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2005. – 339 с.

14. Петров А.В. Обучению – опережающий характер // Деньги и кредит 6/1999

15. Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: Экономика, 1999. – 366 с.

16. Пошерстник Н. В., М.С.Мейксин. Кадры предприятия. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. – 296 с.

17. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Варяг, 1999. – 267 с.

18. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2004.- 274 с

19. Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/1998

20. Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.

21. www.angelsplus.net/Upravlenie.html

 

 

 

 

Приложение 1

Макет бланка для беседы

Дата ___________

 

КРАТКОЕ   СОДЕРЖАНИЕ

1. Рейтинг (оценка)_______________________________________

2. Комментарии _________________________________________ ________________________________________________________

3. Беседу проводил_______________________________________ ________________________________________________________

4. На вакантную должность _____________________________ ________________________________________________________

 

 

5. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения

6. Адрес, номер телефона

7. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?

8. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна – престиж, безопасность, заработок?)

9. Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

10.  Компания.

11.  Город.

12.  С____по____ (время работы)

13.  Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

14.  Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?

15.  Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

16.  Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения? 

17.  Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?

18.  Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

Анкета.

 

1. Личная информация.

Фамилия, имя, отчество_____________________________________

Дата рождения______________________________________________

Место рождения_____________________________________________

Адрес постоянной регистрации_______________________________

Адрес проживания___________________________________________

Телефон (домашний, контактный)_____________________________

Семейное положение_________________________________________

Дети (количество, возраст)____________________________________ 

 

2.

Работаете ли Вы в настоящее время____________________________

Если Вы работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?________________________________________________________

Сколько времени Вы добирались до нашего офиса?______________

Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?

______________________________________________________________

Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?____________________________________________________