К сильным
сторонам управления персоналом топ-менеджеры
общества относят:
- наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;
- высокий профессионализм коллектива общества;
- выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;
- наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);
- социальные гарантии и защищенность работников;
- развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);
- динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.
В числе
слабых (проблемных) сторон управления
персоналом были отмечены:
- смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;
- «узкий» региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные «очаги» дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;
- недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);
- недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.
Диагностическое
интервью выявило следующие ожидания
со стороны топ-менеджмента общества в
отношении дирекции кадровой политики:
повышение качества обучения
(практическая направленность, актуальная
тематическая подборка, системность
и индивидуальный подход);
оптимизация структуры
и численности с целью повышения
эффективности и прозрачности
бизнеса, улучшения управляемости
процессами и подразделениями,
в том числе:
- оформление новой структуры;
- инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование «матриц» ответственности;
- внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;
- повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);
- изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе ("зеленый свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);
- управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);
- обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);
- усиление контактов и рабочего взаимодействия ДКП с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);
- сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику). Механизм оценки стоимости <span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'Ti