Совершенствование системы управления

Рис. 2. Целевой подход к управлению ООО «Весна»

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития ООО «Весна», рассмотрим его существующую организационную структуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Организационная структура управления

ООО «Весна»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          Высшим органом управления в ООО является директор. В его компетенции находится решение таких вопросов, как: изменение устава общества, избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий; утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков общества и распределение его прибыли и убытков; решения о реорганизации или ликвидации общества.

Исполнительный орган  общества единоличный - директор. Он осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия и подотчетен наблюдательному совету и общему собранию акционеров. Директор не в состоянии принимать решения, касающиеся всех вопросов деятельности предприятия, поэтому часть своих полномочий он передает заместителям, главным специалистам и руководителям структурных подразделений предприятия, отвечающим за конкретные направления работы. Информация, необходимая для принятия управленческих решений, готовится соответствующими отделами и функциональными службами предприятия.

Рассмотрим их полномочия. Начальник торгового отдела имеет в подчинении руководителей торговых подразделений и несет ответственность за организацию торгово-технологического процесса на предприятии.

Руководители торговых подразделений осуществляют непосредственное управление персоналом своих подразделений и отвечают за бережное отношение к товарным и материальным ресурсам, контролируют и поддерживают на должном уровне технологическую и трудовую дисциплину, помимо этого, они ежедневно отчитываются по проданным товарам и представляют соответствующие заявки на товары в коммерческую службу.

Коммерческому директору  подчинен ряд специалистов. Отдел  маркетинга проводит комплексные исследования рынков сбыта и поставок, разрабатывает и проводит рекламные мероприятия, рекомендует программу стимулирования сбыта, планирует ассортимент товаров на перспективу. Отдел снабжения на основании рекомендаций отдела маркетинга и заявок торговых подразделений находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию, заключает договора с поставщиками, организует доставку товарных ресурсов на складское хозяйство, где они хранятся в необходимых условиях и откуда распределяются по торговым подразделениям.

Главный бухгалтер, по существу, исполняет и функции финансового  директора предприятия. Ему лично и специалистам по планированию поручена разработка текущих и оперативно-календарных планов деятельности предприятия, включая товарооборот, кадры, финансы, материально-техническое развитие и капиталовложения, организуется анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Помимо этого, главный бухгалтер совместно с директором управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление денежных средств на расчетный счет предприятия и порядок из расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату в бюджет установленных налогов. Под руководством главного бухгалтера, при участии руководителей структурных подразделений и директора имущества разрабатывается порядок нормирования труда персонала, устанавливается необходимая численность работников предприятия, система и уровень оплаты труда.

Бухгалтерия осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет необходимую отчетность.

Помощник директора  по техническим вопросам руководит  работой ремонтно-эксплуатационной бригады, обеспечивающей работоспособность имеющихся в распоряжении предприятия объектов основных средств.

В обязанности транспортного  участка входит организация перевозки  грузов внутри предприятия и за его  пределами.

Отметим, что в рамках предприятия отсутствует кадровая служба в чистом виде, поэтому ее функции распределены между различными звеньями организационной структуры управления. В частности, осуществление найма и увольнения работников производится директором предприятия по представлению руководителей структурных подразделений, которые, помимо своих прямых обязанностей, ведут табельный учет персонала, контролируют соблюдение режима рабочего дня и трудовой дисциплины, содействуют персоналу в совершенствовании его профессиональных знаний, умений и навыков, инструктируют работников по технике безопасности, контролируют соблюдение трудового законодательства.

Данную организационную  структуру управления можно охарактеризовать как линейно-штабную. Каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений, этот руководитель подчиняется только вышестоящему руководителю. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего прямого руководителя.

При предприятии создан своеобразный штаб, который не имеет  полномочий в непосредственном управлении предприятием и принятии решений; его задачи ограничиваются помощью линейным руководителям в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения – это коммерческая и бухгалтерская службы. Они определены некоторым правом функционального руководства.

Линейно-штабная организационная  структура обладает как достоинствами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить следующие моменты:

• в основе этой организационной структуры лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчиненным, поэтому исполнитель не должен согласовывать распоряжения, исходящие от разных органов управления и могут вступить в противоречие друг с другом;
• распоряжения, получаемые исполнителем, полностью обеспечиваются необходимыми ресурсами;
• за принимаемые решения руководитель несет персональную ответственность;
• линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление:
• поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения имеют более продуманный характер.

Недостатками линейно-штабной  структуры управления являются:

• к руководителю предъявляются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;
• несмотря на наличие штаба, менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений;
• у линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий, хотя;
• гораздо неприятнее отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, как правило, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

Методологическую основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. С позиции системного подхода организацию возможно рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешнем окружением прямого и косвенного воздействия. Внутреннюю среду организации составляют ее структура, культура, ресурсы. Внешней средой прямого воздействия являются поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, правительственные органы. Внешняя среда косвенного воздействия это политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико-географические условия.

Для определения стратегии  поведения организации и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях, так и о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое занимает в ней эта организация.

Внешняя среда является источником, поставляющим ресурсы в  организацию, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Для анализа внешней среды применим метод SWOT. Применяя такой метод, устанавливаются линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями.

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 – SWOT-анализ ООО «Весна»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1.Большой опыт в организации персональных продаж 2.Высокий уровень организации управленческого учета 3.Наличие квалифицированного производственного персонала 4.Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования	1.Недостаточный уровень клиентского сервиса 2.Недостаточный уровень развития каналов товародвижения 3.Средняя позиция в доле рынка 4.Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании 5.Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности	Мероприятия
1.Расширение рынка образовательных услуг за счет старшего поколения 2.Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе 3.Увеличение покупательной способности населения 4.Увеличение количества предпринимательских структур	1.Расширение номенклатуры товаров 2.Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей 3.Увеличение производственных мощностей 4.Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании 5.Оптимизация стиля руководства и кадровой политики 6.Увеличение рыночной доли компании за счет привлечения новых товаров и завоевания новых сегментов рынка 7.Создание системы учета и снижения затрат 8.Создание системы электронных продаж 9.Расширение каналов товародвижения 10.Создание системы обратной связи с клиентами компании
Угрозы
1.Кризисное состояние экономики, неустойчивость валюты 2.Увеличение налогового пресса 3.Развитие технологии электронных коммуникаций

 

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления.

Для формирования оптимальной  стратегии, руководство ООО «Весна» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов магазина (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.

Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутреннюю среду ООО «Весна» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и организационной структуры.

Обобщающим показателем  деятельности любого торгового предприятия является товарооборот, в оценке и анализе развития которого используются различные методы исследования динамических процессов: постоянных динамических рядов, расчет показателей динамики как в фактически действовавших (табл. 2) и сопоставимых (табл. 3) ценах.

Таблица 2 – Товарооборот предприятия ООО «Весна» в фактически действовавших ценах

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год
Товарооборот, тыс. руб.	43717	54563	62820
Абсолютные приросты: а) базисные б) цепные	- -	+10846 +10846	+19103 +8257
Темпы роста, %: а) базисные б) цепные	100,00 100,00	124,81 124,81	143,70 115,13
Среднегодовой темп роста, %	119, 87

 

 

Таблица 3 – Товарооборот предприятия ООО «Весна» в сопоставимых ценах 2009 года

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год
Товарооборот в фактически действовавших ценах, тыс. руб.	43717	54563	62820
Индекс потребительских  цен на непродовольственные товары, % к предыдущему году	-	109,9	106,2
Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.	51024	57946	62820
Абсолютные приросты, тыс. руб.: а) базисные б) цепные	- -	+6922 +6922	+11796 +4874
Темпы роста, %: а) базисные б) цепные	100,00 100,00	113,57 113,57	123,12 108,41
Среднегодовой темп роста, %	110,96