Совершенствование стратегического планирования и управления в ОАО «Автоваз»

За короткие сроки Автоваз стал лидером российского автопрома, крупнейшим предприятием автомобильной отрасли Восточной Европы. В настоящий момент  время завод производит более 700 тысяч автомобилей, из которых около 100 тысяч отправляются на экспорт. Несмотря на обостряющуюся конкуренцию, предприятие остается крупнейшим производителем автомобилей в России и главным действующим лицом на внутреннем рынке. С 2005 по 2008 года выпуск и продажа автомобилей стабильно увеличивались, в кризисный 2009 год было выпущено  332 тысяч автомобилей. В 2009 году завод останавливался дважды с начала года. Сначала в феврале 2009 года — из-за отказа производителей автокомпонентов отгружать продукцию автогиганту, пока он не погасит перед ними свои долги. Другой раз — уже на весь август — по решению топ-менеджмента из-за проблем со сбытом.

В результате экономического кризиса 2008 — 2009 годов и вызванных им проблем со сбытом продукции в начале 2009 года «Автоваз» попал в сложную финансовую ситуацию. На конец марта 2009 года долг поставщикам составил около 14 млрд руб. За 9 месяцев 2009 года производство упало на 43,5 % к соответствующему периоду предыдущего года.

30 марта 2009 года Правительством России  было принято решение о выделении  государственной корпорации «Ростехнологии» 25 млрд руб., которые та, в свою  очередь, в виде беспроцентной  ссуды сроком на год передаст «Автовазу». Также модельный ряд «Автоваз» попал под государственную программу субсидирования процентных ставок по автокредитам. Финансовый кризис подкосил и без того неважное положение компании, несмотря на значительную господдержку.

Но несмотря на это, в ноябре 2009 года Кристиан Эстев, генеральный директор Renault в России заявил, что по предложениям французской стороны, на «Автовазе» планируется организовать производство автомобилей марок Renault, Nissan и Lada на базе единой платформы В0 (платформа Logan), и в том же месяце российское Правительство заявило о готовности оказать «Автовазу» поддержку в размере 54,8 млрд руб. Из этой суммы 38 млрд — это невозвратные долги, ещё 12 млрд руб. пойдет на создание и запуск в производство нового модельного ряда и ещё 4,8 млрд руб. необходимо для реализации программы создания новых рабочих мест.

Госкорпорация «Ростехнологии» и Renault подписали 27 протокол о сотрудничестве в рекапитализации «Автоваза». Соглашение предусматривает финансовую помощь «Автовазу» со стороны РФ в обмен на помощь Renault в использовании технологий Renault и Nissan.

В Табл. №1 представлены серийно выпускаемые в настоящее время автомобили ОАО «АвтоВАЗ»

 

 

 

 

 

 

Таблица №1

Модельный ряд ОАО «АвтоВАЗ»

№ п/п	Наименование автомобиля	Начало выпуска	Стоимость, руб.
1.	семейство LadaKalina:	2004 год
	-универсал		от 281 900 до 411 000
	-хэтчбек		от 276 900 до 393 800
	-Kalina Sport		от 381 100 до 402 400
2.	семейство LadaPriora:	2007 год
	- седан		от 331 000 до 428 100
	-универсал		от 359 900 до 438 700
	-хэтчбек		от 337 000 до 432 900
	- PrioraCoupe		447 200
3.	LadaGranta:	2011 год
	- седан		от 239 000 до 275 000
4.	семейство LadaSamara:	2000 год
	- хэтчбек 3 дв.		от 270 300 до 275 300
	- хэтчбек 5 дв.		от 282 300 до 288 300
	- седан		от 280 900 до 296 300
5.	Lada 2107:	1982 год	от 206 900 до 213 600
6.	семейство Lada 4×4:	1977 год
	- 3 дв.		от 326 300 до 336 400
	- 5 дв.		363 300

 

Также АвтоВАЗ продолжает серийно выпускать двигатели:

• модификации двигателя ВАЗ-2101 для «Лада Классик»;
• модификации двигателя ВАЗ-2108 для «Лада Самара», «Лада 110» и «Калина»;
• двигатель ВАЗ-2112 и его версии для «Лада 110», «Калина» и «Приора»;
• версии двигателя ВАЗ-2121 для «Лада Нива»;
• двигатель ВАЗ-1118 для «Лада Калина».

Кроме того, АвтоВАЗ продолжает выпуск комплектующих и запасных частей для моделей, снятых с производства или производящихся в других городах России и за рубежом.

Дальнейшее развитие компании связывают с интеграцией с Renault-Nissan. В конце 2011 года «АвтоВАЗ» поставил на конвейер автомобиль LadaGranta, который уже сейчас пользуется немалым спросом. В первом полугодии 2012 года — мини-вэн R90 и фургон F90 на платформе B0, в третьем квартале 2012 года — автомобиль Nissan также на платформе B0, в 2013 году — недорогой хетчбэкGranta и ещё два автомобиля Renault, также на платформе В0. Также в планах компании до 2013 года - модернизация ряда производств, расширение выпуска двигателей и коробок передач. Уже с 2011 года АвтоВАЗ прекратил выпуск классических моделей (2105, 2107), а семейство Sаmara планируется снять с производства с 2014 года. Также среди основных планов ОАО «АвтоВАЗ» можно выделить:

• 2013 год — на платформе B 0: совместный проект «Renault-АвтоВАЗ» автомобиль «LadaLargus».
• 2015 год — хэтчбек сегмента B и кроссовер сегмента С.
• 2016 год — новой модели Priora, кроссовера В-сегмента и седана С-класса.
• 2020 год компания намерена производить 9 моделей на 3 (или 4) платформах в шести сегментах. На три модели — LowCost, новая «Приора» и C-класс — будет приходиться 70 % объёмов производства, следует из программы.[12]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Описание этапов стратегического планирования на предприятии ОАО «Автоваз»

 

2.1.  Формирование миссии

 

 

На первом этапе стратегического планирование выбирается миссия организации. Миссия организации - это наиболее общая цель деятельности организации, предназначение, смысл существования и организации относительно внешней среды.[14]

Миссия ОАО «АвтоВАЗ»:

«Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников, повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества».[12]

На мой взгляд, миссия на данном предприятии сформулирована некорректно, поэтому я предложила скорректированную миссию:

«Мы создаём для наших покупателей автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудником и повышая ценность нашего бизнеса, удовлетворяя потребности общества в автотехнике с низко доступными ценами и создавая условия поддержания работоспособности автомобилей в процессе эксплуатации».

Лозунговая форма миссии ОАО «АвтоВАЗ»: «Постоянное совершенствование, увеличение ассортимента!»[12]

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Формирование и определение цели  предприятия

 

 

Следующим этапом стратегического планирования является определение и постановка целей предприятия.

Сначала устанавливают долгосрочные цели. Это крупные цели, которые требуют времени для достижения. Долгосрочные цели это основа для постановки других более коротких целей. Это как фундамент в общем строении целей предприятия.[12]

Обычно у долгосрочных целей сроки достижения устанавливают в пределах 5 лет и более . Долгосрочные цели ОАО «АвтоВАЗ» приведены в табл. 2.

Таблица №2

Долгосрочные цели ОАО «АвтоВАЗ»

 

Область планирования	Наименование цели	Ответственные
Производство	1)Увеличить объём производства втрое с 600тыс.руб. в 2011г. До 1,1 мил. В 2018г.; 2)Повысить  продуктивность персонала; 3)Сконцентрировать  производственный периметр вокруг  ключевых процессов: крупная штамповка, производство силовых агрегатов, сварка, окраска, сборка.	Генеральный директор
Финансы	1)Финансировать инвестиционную программу к 2018г. с целью освобождения предприятия от долговых обязанностей; 2)Инвестировать в модельный ряд до 2018г. 58,4 млрд. руб.; 3)В период с 2013г. по 2018г. финансировать  программу инвестиций за счёт  собственных средств.	Главный бухгалтер
Кадры	1)Снизить количество персонала  на 3% до численности 69 тыс.человек; 2)Повысить  производительность на 38% в 2018г. по сравнению с 2011.г до уровня производительности текущих международных автопроизводителей; 3)Увеличить  затраты на развитие персонала  в 4 раза до 0,3 млрд. руб. в год к 2018 году для осуществления модернизации.	Заместитель директора по кадровым вопросам
Маркетинг	1)Развить систему продаж для ключевых клиентов, которые составят 16% общих продаж  а/м в 2018 году(160 тыс. а/м); 2)Внедрить  переменную маржу для дилеров, стимулирующую продажи к 2018г.; 3)Увеличить  в 3 раза бюджет на маркетинг(до 39000руб/а/м или 1,5% продаж).	Заместитель директора по маркетингу
Менеджмент	1)Усовершенствовать организационную структуру управления к концу 2018 г. в связи с меняющимся положением на рынке. 2)Удерживать старые и построить новые долговременные отношения с клиентами с целью создания к 2018 г. широкой клиентской базы.	Генеральный директор
Техническое развитие и НИОКР	1)К 2018г. удвоить затраты служб технического развития до 2,8% от выручки и увеличить объем работ по поддержанию действующего производства и разработки инновационных технологий; 2)Выделить 3% от доходов на НИОКР.	Заместитель директора по техническим вопросам

 

Затем определяются среднесрочные цели. Это крупные блоки в строении целей. При этом они поддерживают долгосрочные цели и направлены или способствуют их достижению.

Среднесрочные цели определяются в период с 3 до 5 лет.[3] Среднесрочные цели ОАО «АвтоВАЗ» приведены в табл. 3.

Таблица №3

Среднесрочные цели ОАО «АвтоВАЗ»

 

Область планирования	Наименование цели	Ответственные
Производство	1)Увеличить объём производства в 1,5 раза в 2016г. по сравнению 2013г.; 2)К 2016 году достичь доли в 25% на  внутреннем рынке легковых автомобилей; 3) Повысить продуктивность персонала с помощью модернизации производственного оборудования;	Генеральный директор
Финансы	1)Инвестировать  в модельный ряд до 2016г. двигатели 9,8 млрд.руб.; 2)Производственные мощности 68,2 млрд. руб.; 3) В период с 2013г. по 2016г. финансировать программу инвестиций за счёт собственных средств.	Главный бухгалтер
Кадры	1)Снизить количество персонала на 1,5% до численности 46 тыс.человек; 2)Повысить производительность на 19% в 2016 году; 3)Увеличить затраты на развитие персонала в 2 раза до к 2016 году для осуществления модернизации.	Заместитель директора по кадровым вопросам
Маркетинг	1)Повысить уровень сервиса к 2016 году; 2) Увеличить в 1,5 раза бюджет на маркетинг; 3)Реструктурировать собственную  сеть АвтоВАЗа к 2015г. с целью  повышения её контролируемости и эффективности; 4) Развить систему продаж для ключевых клиентов, которые составят 8% общих продаж  а/м в 2016 году.	Заместитель директора по маркетингу
Менеджмент	1)Расширить круг общения с новыми клиентами к 2016 г. на 12% по сравнению с 2013 г. 2)Усовершенствовать отдельные стороны организационной структуры управления к началу 2016г.	Генеральный директор
Техническое развитие и НИОКР	1) Выделить 1,5% от доходов на НИОКР; 2)К 2016г. удвоить затраты служб технического развития до 1.4% от выручки.	Заместитель директора по техническим вопросам

 

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.[2] Краткосрочные цели ОАО «АвтоВАЗ» приведены в табл. 4.