Совершенствование стратегического управления в ООО «Трактир Старый Амбар»

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались  в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется  на том, что организация делает и  чего не делает, и что более важно  и что менее важно в деятельности организации.

Существует три основных подхода к выработке стратегии  поведения фирмы на рынке:

Подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Компания за счет низких цен на аналогичную продукцию добивается завоевания большей доли рынка.

Подход связан со специализации  в производстве продукции.Фирма  становится лидером в своей области.

Подход относится к  фиксации определенного сегмента рынка  и концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте. Фирма досконально  выясняет потребности определенного  сегмента рынка и типа продукции.

Рассмотрим наиболее распространенные стратегии развития бизнеса

[9,с.251].Обычно эти стратегии называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Каждый из этих пяти элементов  может находиться одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Первую группу эталонных  стратегий составляют стратегии  концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на рынке или же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие: стратегия  усиления позиции на рынке (захват рынка). Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализоваться на уже освоенном рынке.

Ко второй группе эталонных  стратегий относятся стратегии  интегрированного роста, т.е. стратегии  которые связаны с расширением  путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение; стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между  фирмой и конечным потребителем, а  именно системами распределения  и продажи.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные типы стратегий[10,с.263]:

1)стратегия центральной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

2)стратегия горизонтальной диверсификации. Заключается в поиске возможностей роста за счет новой продукции, требующей новых технологий;

3)стратегия конгламеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства продукции на новых технологиях, реализующейся на новых рынках.

4)эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства.

Выделяются четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации  применяется, когда фирма не  может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия "сбора  урожая" применяется по отношению  к бесперспективному бизнесу.  Предполагает сокращение затрат  на закупки, на рабочую силу  и максимальное получение дохода  от распродажи имеющегося продукта  и продолжающегося сокращаться  производства;

3) стратегия сокращения  заключается в том, что фирма  закрывает или продает одно  из своих подразделений, чтобы  осуществить долгосрочное изменение  границ ведения бизнеса;

4) стратегия сокращения  расходов заключается в поиске  возможностей уменьшения издержек  и проведении мероприятий по  сокращению затрат.

Фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Процесс выбора стратегии  включает в себя основные шаги[11,с. 247]:

- уяснение текущей стратегии;

- формирование стратегических  альтернатив;

- выбор и оценка стратегии  предприятия.

Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы  уяснения текущей стратегии. Выделяют следующие внутренние и внешние факторы, формирующие текущую стратегию[12,с. 279].

Внешние факторы: размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части собственности  за последний период; структура и  направленность деятельности предприятия  за последний период; возможности, на которые была ориентирована организация  в последнее время; отношение  к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели предприятия; критерии распределения  ресурсов и структура капиталовложений по производимой продукции; отношение  к финансовому риску со стороны  руководства и соответствие с  реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и  степень концентрации усилий в области  НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и  разработки).

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются  стратегии, позволяющие достичь  поставленных целей. Г. Минцберг называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый[13,с.291].

1.Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования осуществляется подсознательно в голове лидера на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.

2.Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Характеризуется оперативным решением проблем. Решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников разного ранга.

3.Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем.

Выбор и оценка стратегии  предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие; характер целей, которые ставит перед собой предприятие; финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям; степень зависимости от среды; фактор времени.

Сформированные стратегии  оцениваются по степени пригодности  для достижения главных целей  предприятия и соответствия их требованиям  окружения, а также возможностям развития организации.

Заключительный этап анализа  стратегических альтернатив - оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Подводя итог, необходимо отметить, что стратегическое управление предполагает установление взаимодействия организации  с внешним окружением с целью  поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в  условиях жесткой конкурентной борьбы.

Средствами осуществления  стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный процесс формирования альтернатив.

Выполнение стратегии  предполагает создание условий для  ее реализации. Для осуществления  выбранной стратегии организация  должна провести необходимые изменения. Также необходим контроль за осуществлением стратегии, который предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия  к достижению поставленных целей, и  выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

 

 

 

 

 

 

 

2Анализ стратегического  управления в

ООО «Трактир Старый Амбар»

 

2.1 Краткая характеристика в деятельности

ООО «Трактир Старый Амбар»

Сеть народных трактиров  «Старый Амбар» работает на рынке  общественного питания в  РТ 9 лет и занимает на нем лидирующие позиции. 17 трактиров, ежедневно принимающих  более 9000 гостей в пяти городах республики Татарстан. Общая численность персонала  более 1000 человек.

Основатель компании Гималтдинов  Ильфат Тадбирович. Трактир «Старый  Амбар» - это динамично развивающаяся  сеть общественного питания, имеющая  в своём арсенале на сегодня 17 хорошо оборудованных  и укомплектованных объекта.       

Сеть народных трактиров  «Старый Амбар» - самая крупная  сеть поистине народных трактиров в  Республике Татарстан. Каждый трактир  сети выполнен в стиле русского подворья, сочетающего элементы советской  эпохи, выраженного в лозунгах и  предметах интерьера. Уникальная атмосфера  неповторимого дизайна, теплый прием  и домашняя кухня.

Административный и идейный  центр находится в г. Нижнекамск, где были открыты первые два трактира. Амбар стал очень популярным среди  горожан, поскольку был выполнен в уникально архитектурно-дизайнерском стиле, был доступным по ценам  и отличался качеством и вкусом предлагаемых блюд. Далее, в течение 2007-2010 годов, был реализован практически  весь объем программы регионального  развития по охвату городов в Республике Татарстан. Были открыты трактиры  в Казани, Набережных Челнах, Бугульме и Альметьевске.

В стратегических планах руководства  сети народных трактиров «Старый  Амбар» продолжение развития и увеличения прибыли всех трактиров сети. Приоритетным является выход компании на рынок  г.Москвы и других городов с населением более миллиона жителей.

Для практической части в  данной курсовой работе было взято  ООО

«Трактир Старый Амбар», располагающееся по адресу РТ г. Набережные Челны, пр.Сююмбике, 51 в здании торгового  центра  «НА ПУШКИНСКОЙ». тел.: (8552) 52-88-14);

Трактир является самостоятельным  хозяйствующим субъектом, созданным  для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях  удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Посетители трактира  могут воспользоваться следующими услугами: еда на вынос, бизнес-ланч, кальян, парковка, предварительный  заказ,  столики для некурящих, а также возможность расплатиться кредитными карточками.

Рисунок 2.1 - Посещаемая аудитория

Из этого рисунка  можно  сделать выводы,  что трактир  посещают  55% - мужчин и 45% - женщин. Возраст  посещаемых гостей:  52% - от 16 до 35 лет, 36 % -  от 35 до 55 лет, 7% - от 55 и старше ,5% - до 16 лет. Семейное положение гостей: 50% - не женат и не замужем ,такой  же процент  женат и замужем. Социальный статус: 35% - студенты, 21%- рабочие, 20% -специалисты, 11% -директора, руководители и предприниматели, 7%- пенсионеры, 4% -временно не работают, 2%- служащие. Образование гостей:  33%- неполное высшее,  32%- среднее профессиональное, 30%- высшее, 5% -неполное среднее.

Динамика технико-экономических  показателей предприятия  за 2011-2012 г.г.

Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, средства целевого финансирования.