Совершенствование стратегического управления в ООО «Трактир Старый Амбар»

На предприятии созданы  следующие фонды: уставный, социального  развития, резервный и другие фонды  общего и специального назначения. Предприятие имеет самостоятельный  баланс, в котором отражается его  имущество. Имущество предприятия  состоит из основных и оборотных  средств, а также иных материальных и финансовых ценностей.

Управление деятельностью  предприятия осуществляется его  собственником, который является директором предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия  и формирует штаты.

Предприятие обеспечивает гарантированный  законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размеры оплаты труда работников предприятия установлены  согласно штатному расписанию.

Предприятие ведёт бухгалтерскую  и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством  Российской Федерации.

Хозяйственно-финансовая деятельность ресторана характеризуется следующими данными:

Размер товарооборота предприятия достиг в 2011г. 1105,2 млн. руб. и увеличился по сравнению с 2010г. на 18,5%. В товарообороте предприятия преобладающую долю занимают продовольственные товары. Так, в 2011 г. их удельный вес в товарообороте предприятия составил более 90%, на долю непродовольственных товаров (табачные изделия, печатная продукция) приходится только 6% от общей суммы товарооборота. Среди продовольственных товаров больше всего реализуется мясопродуктов, салатов, ликероводочной продукции и др.

Доходы предприятия от реализованных торговых надбавок и  прочих внереализационных доходов  составили 19,88% к обороту. При сложившемся  уровне издержек обращения (16,75% к обороту) это обеспечило предприятию рентабельность 2,85% к обороту. За 2011г. предприятие получило прибыли 88,5 млн. руб. На её увеличение оказали влияние рост объёма товарооборота, рост доходности предприятия и снижение уровня издержек обращения по предприятию.

По данным бухгалтерского баланса предприятия на 1 января 2012г., активы ООО «Трактир Старый Амбар» составили на конец года 442,9 млн. руб. За год они возросли на 140,9 млн. руб.

Увеличение валюты баланса  свидетельствует о расширении хозяйственного оборота, объёмов торговой деятельности. Это увеличение произошло, в основном, за счёт прироста оборотных активов  на 108,6 млн. руб. Недвижимое имущество  возросло за год на 32,3 млн. руб.

По состоянию на 1 января 2012г. у предприятия отсутствуют убытки (раздел III актива баланса).

На предприятии применяется  журнально-ордерная частично механизированная форма учета, разработанная учетная  политика отражает выбранные способы  ведения учета, учет ведется на основании  общих нормативных актов по бухгалтерскому учету и инструкций предусмотренных для предприятий общественного питания и торговли. Особенностью является то, что ведется учет затрат на счете 44, где предусматривается группировка калькуляционных статей затрат в соответствии с отраслевой структурой, в частности к таким статьям можно отнести:

1. Износ санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, приборов, другого инвентаря и хозяйственных принадлежностей;
2. Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров;
3. Потери товаров и технологические отходы.

На основании полученного  товарооборота и среднего % наценки  определяется доход предприятия, который  и является выручкой от продажи.

Способность предприятия  своевременно погашать свои обязательства  характеризуется его ликвидностью. По данным предприятия можно сказать, что баланс на конец года является ликвидным, так как каждая группа актива покрывает сопоставимую с  ней группу пассивных обязательств предприятия. ООО «Трактир Старый Амбар» является платежеспособным и кредитоспособным.

 

 

2. Анализ внутренний и внешний среды предприятия

Для анализа внутренней среды  необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться  как сильные и слабые стороны  предприятия, оценить их важность и  установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Анализ сильных и слабых сторон организации.

Изучение внутренней среды  направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Трактир следит за деятельностью  других организаций, оказывающих разнообразные  услуги. Его представители постоянно  посещают эти объекты и сравнивают их деятельность со своей. Проведём кабинетное исследование деятельности ближайших  конкурентов для выявления преимуществ  и недостатков изучаемого предприятия ( см.таблица 2.1).

Таблица 2.1. -Достоинства и недостатки в деятельности

ООО «Трактир Старый амбар»

Наименование	Достоинства	Недостатки
Кафе «Chicago»	Наибольшая рыночная доля; Лучшая узнаваемость; Музыкальная программа; Качество обслуживание; Набор услуг направленных на удобство гостей: дисконтные карты, VIP-зал, кальян, еда на вынос, служба доставки, возможность расплатиться кредитной картой.	Довольно высокая стоимость  меню; Отсутствует столики для не курящих; Платный вход.
Кафе «Грильбург»	Наличие парковки; Набор услуг направленных на удобство гостей: еда на вынос, возможность  расплатиться кредитной картой;	Низкий уровень рекламной деятельности; Невысокая узнаваемость; Отсутствует возможность выхода в  Интернет для посетителей;
«Трактир Старый Амбар»	Быстрое и качественное обслуживание; Демократичные цены; Лучшая узнаваемость; Большой обхват рынка; Летняя веранда; Набор услуг направленных на удобство гостей :еда на вынос, бизнес-ланч ,кальян, парковка, предварительный заказ, столики для некурящих,	Отсутствует музыкальная программа;

Подводя итог данного сравнения, можно  сделать вывод, что кафе «Грильбург»  и  «Chicago» достойные конкуренты, однако между ними вряд ли существует серьёзная борьба за клиентов в силу их удалённости друг от друга.

В целом, «Трактир Старый Амбар» привлекателен для посетителей  по ряду причин: продолжительное время  работы, качество обслуживания,  доступные  цены и дополнительные услуги.

Внутренняя среда имеет  несколько срезов, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация.

Срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, финансовый, маркетинговый. Анализ этих сфер позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации.

Кадры: стиль управления высшего руководства носит чисто  авторитарный характер, инициатива снизу  пресекается в большинстве случаев; квалификация персонала соответствует  ее текущим и будущим задачам; оплата труда в организации ниже, чем в среднем по отрасли, поэтому  идет постоянный отток кадров.

Организация общего управления: фирма использует линейно- функциональную структуру управления с четким распределением прав и обязанностей; неплохая организация системы коммуникаций, нет эффективного взаимодействия структурных подразделений; невысокая организационная культура.

Организационная структура  предприятия ООО « Трактир  Старый Амбар» представлена на рисунке 2.1.

 

Рисунок 2.1 Организационная  структура предприятия.

Производство: новейшее оборудование, вполне соответствуют конкурентным требованиям сегодняшнего дня; внедряются новейшие технологии.

Финансы и учет: требуется  более эффективный контроль за издержками, необходимо снижать издержки; капитальных  затрат недостаточно для того, чтобы  обеспечить будущие производственные потребности, необходимо привлекать инвесторов.

Маркетинг: проводятся необходимые исследования рынка, есть информации, позволяющей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей; имеются возможности для выхода на рынок с новыми продуктами; необходимо освоение новых рынков.

Позиции организации по отношению к конкурентам, по таким направлениям деятельности, как: стратегия организации, организационная культура, инновации, информационные технологии, уровень менеджмента, маркетинга, - достаточно сильны, и организации не нужно уделять им больше внимания. По таким позициям как: финансы, структура затрат, способность к лидерству, уровень производства, качество специалистов и рабочих, корпоративная культура - нейтральны; а по таким направлениям как: качество персонала, способность к лидерству первого лица, репутация на рынке, отношения с органами власти всех уровней - предприятие превосходит своих конкурентов (сильные позиции).

Анализ внутренней среды предприятия.

Изучение непосредственного  окружения организации необходимо для правильной оценки тех составляющих внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия и  тем самым активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к  ее дальнейшему существованию.

Компонентами непосредственного  окружения являются: посетители; поставщики; конкуренты;

Целевой аудиторией трактира являются, жители города и гости  Набережных Челнов , со средним достатком.

ООО «Трактир Старый Амбар» имеет хозяйственные связи со многими поставщиками, в частности, с предприятиями ЗАО «Челны-Хлеб», Набережночелнинский молочный комбинат, ОАО « Челны Холод», ОАО «Булгарпиво»,Гипермаркет«Metro Cash and Carry», и .т.д.

Все поставщики являются давними  партнерами предприятия, им нет альтернативы на внутреннем рынке. Связи с ними давно отлажены, все поставки ведутся пунктуально и в обозначенные сроки, качество поставляемой ими продукции соответствует требованиям ГОСТ.

Анализ внешней среды предприятия.

Анализ конкурентов. Конкурентная среда трактира формируется из предприятий производящих аналогичную продукцию на близких к ней территориях.

Основными конкурентами  для трактира являются кафе «Грильбург» и «Chicago».О высоком уровне конкуренции свидетельствует еще и то, что в основном все рестораны предлагают европейскую кухню. Но существуют кафе и рестораны, которые предлагают попробовать и японскую кухню.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии  предприятия:

Политико-правовые факторы (Р):

1.Правительственная стабильность; +

2.Существенные  изменения в законодательстве в сферах к общественному питания ; -

3.Государство оказывает  влияния на отрасль; -

Экономические факторы (Е):

1.Экономическую ситуацию в стране можно охарактеризовать как стабильную; +

2.Уровень инфляции составляет 11%;

3.Цены на продукцию постоянно растут; -

Социально-культурные факторы (S):

1.Благоприятная демографическая ситуация; +

2.Намечается изменение структуры доходов в сторону увеличения (повышение з/п бюджетникам); +

3. Слабая активность потребителей. -

Технологические факторы (Т):

1.Постоянно обновляются и совершенствуются технологии производства в сфере общественного питания; +

2.Появляется новое усовершенствованное оборудование, позволяющее существенно улучить качество продукции и сократить время его приготовления. +

Из перечисленных факторов можно выделить те, которые могут  оказать благоприятное воздействие  на деятельность организации, создавая ей дополнительные возможности, такие факторы отмечены «+», а неблагоприятные факторы,  создающие угрозу отмечены «-».

Для того чтобы не сдавать  своих позиций на рынке организации  необходимо создавать барьеры на пути вхождения новых фирм на рынок. Следует, уменьшая издержки добиваться снижения цен на продукцию, за счет увеличения масштаба производства, повышать качество производимой продукции, углубляя специализацию производства.

Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также  факторы, которые находятся вне  сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

Проведем анализ сильных  и слабых сторон ресторана. Это удобно сделать в форме SWOT-анализа (см. таблицу .2.2).

 

 

 

Таблица 2.2- Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. Использование современных систем  автоматизации (+5); 2. Расширение ассортимента (+5); 3. Хорошие возможности для диверсификации (+5);	Угрозы 1. Появление новых конкурентов 2. Снижение потребителей в условиях финансового кризиса 3. Угрозы расторжения  договора аренды на здание
Сильные стороны 1. Выгодное месторасположение (+5); 2. Репутация. Предприятие работает  на рынке услуг общественного  питания почти 10 лет (+10)	1. Стратегия роста (использование  сильных сторон предприятия для  реализации возможностей,  связанных с внешней средой) Цель деятельности – получение  максимальной прибыли Стратегические альтернативы: 1. Концентрированный (интенсивный  рост): а) усиление позиций на рынке; б) расширение рынка; 2 Диверсифицированный рост: а) центральная диверсификация (более  полное использование возможностей освоенного рынка)	1. Стратегия роста, направленная  на смягчение внешних угроз  на рынке Цель деятельности: завоевание лидирующих позиций на рынке Стратегические альтернативы: Диверсификация, прежде всего, освоение новых рынков. Для ООО «Трактира  Старый Амбар»: самостоятельность ресурсов ослабляет действие угроз, создает возможности  проведения независимой финансовой политики
Слабые стороны 1. Низкая платежеспособность (-10) 2. Несовершенство складского хозяйства (-5) 3.Высокийуровеньручноготруда (-5)	Стратегия стабильности (ограниченный рост – минимизация влияния слабых сторон предприятия) Цель деятельности: рост объемов  продаж Стратегические альтернативы: 1. Ориентация на инновации (инновация  в данном случае – создание  новой орг.структуры, посредством  усовершенствования старой и  выработки  видения работников	Стратегия  минимизации влияния слабых сторон предприятия и  угроз внешней среды: Цель – обеспечение  безубыточности  коммерческой деятельности