Таблица 1. Преимущества и недостатки различных источников подбора персонала
Источники | Преимущества | Недостатки |
Внутренние | Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала | Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность» |
Внешние | Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы | Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих |
| | |
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел по работе с персоналом должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: 1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации; 2) использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны. Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: – сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; – структурная реорганизация или использование новых схем производства; – временный наем; – привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно - добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности, в персонале которых не совпадают, а распределены по времени . Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе. Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми . Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору. К поиску кандидатов на определенную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность и подробно описаны обязанности и требования к кандидатам . Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу: – составить описание должности (или квалификационную карту) на основе должностной инструкции; – определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций. Укрупнено процесс вхождения в организацию выглядит следующим образом : Четкое обоснование и описание должности и требований к кандидату, полное информирование о предлагаемой работе увеличивают вероятность обращения в организацию более или менее подходящих претендентов. Основным условием привлечения квалифицированных специалистов на этом этапе является предоставление привлекательной информации. Учитывая недопустимость последующего обмана, необходимо стремиться к тому, чтобы эта информация была не только привлекательна, но и правдива (в части режима работы, обязанностей, условий труда, размера оплаты труда). Определившись с требованиями к кандидатам, приступают к их поиску. В настоящее время поиск сотрудников в компании ведется в основном через кадровые агентства. Зачастую информация, поступающая к работнику, доходит в искаженном, либо неполном виде. Таким образом, совершенствование системы персонала в компании выдвигает новые требования и к процедуре поиска персонала. Необходимо более качественно организовать работу с кадровыми агентствами. Возможно использование и других источников набора персонала, таких как: – использование личных связей и рекомендации знакомых и коллег, рекомендации ныне работающих сотрудников; – поиск среди выпускников учебных заведений; – объявления в прессе, по радио и телевидению на специальных стендах и рекламных щитах; – специальные сайты в Интернет; – государственная служба занятости. Качественно проведенный поиск работников позволит значительно сократить время на процедуру собеседования как у директора по персоналу, так и у руководителей подразделений. Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2-5 человек наиболее подходящих с учетом соответствия их специальности, квалификации, личных качеств и способности характеру деятельности, интересам организации и их самих. Они представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения . В настоящее время процедура отбора кандидатов включает в себя предварительное собеседование с начальником отдела кадров и собеседование с руководителем подразделения. И решение принимается исходя из результатов собеседования с руководителем подразделения или руководителем службы. В результате процедур отбора происходит отсев значительного числа кандидатов, что требует значительного количества времени на собеседования и говорит о необходимости более качественного формулирования требований к работнику уже на этапе поиска. Процесс отбора не должен носить субъективный характер, необходима формализация критериев отбора. Для того чтобы процедура отбора была эффективной, необходимо сделать ее многоступенчатой, состоящей из анкетирования, интервью, тестирования, оценки состояния здоровья, испытательного срока . Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, интересах, о личных увлечениях (хобби). Анкета может содержать следующие вопросы: – индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.); – образование (школы, колледжи, университеты и т.д.); – карьера (предыдущие места работы, зарплата); – состояние здоровья; – интересы, увлечения в свободное время; – сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения; – имена поручителей. Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах. Не меньшее, (если не большее) значение имеет интервью (собеседование) с претендентами. Его назначение - детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомления представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д. Собеседование требует тренировки навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важным являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение. Кроме анализа и интервьюирования (собеседования) при наличии нескольких претендентов применяется тестирование . При приеме на работу чаще используются три типа тестов: – тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например секретаря-референта, бухгалтера и т.д. Возможна разработка собственных тестов, что позволит обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфику предприятия; – тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей; – тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. На основе анализа полученных результатов руководитель подразделения (руководитель службы) может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому должна предшествовать стажировка (испытательный срок). В период испытательного срока, продолжительность которого может составлять 2-4 месяца, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения должен уделять особое внимание кандидату и оценивать его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя - принять или не принять кандидата на постоянную работу. Кандидат же, в свою очередь тоже имеет возможность определиться: устраивает ли его данная работа или нет. Тем самым снижается количество решений об уходе в первые месяцы работы, вызванные неудовлетворенностью работника, «обманутыми» ожиданиями. При положительной оценке деятельности работника, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях. Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и все специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Кадровые службы должны добиваться повышения эффективности отбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного организационного окружения. Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности. Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники - это люди, уже работающие в организации, внешние - люди вне организации. Эти источники необходимо умело комбинировать. Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения. Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу. Отбор и наем - процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур . В настоящее время наиболее распространена контрактная форма найма персонала. Контракты с работниками могут заключаться в форме трудовых договоров, в форме гражданско-правовых договоров и включать пять элементов: трудовую функцию, предмет контракта, стороны контракта, сроки работы по контракту и условия оплаты труда. При заключении трудовых контрактов исходят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как правило, в коллективном договоре. В современных условиях средние и крупные организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующимся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать опыт других. Эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность. В настоящее время наибольшее распространение получило компьютерное тестирование. Отбор и наем персонала - не одноразовая компания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Отбор персонала является второй ступенью набора персонала, и представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов. Цели отбора: – найм работников, имеющих свежие идеи – привлечение людей для перспективной работы На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников. Принципы отбора персонала: – ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей – поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, скорее всего последние завышены) – отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует – обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения) – привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется – превышение ожидаемого эффекта над затратами – сохранение благоприятного психологического климата – удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников Критерии отбора персонала должны быть: – валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности) – полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы) – надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов) – соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности – имеющими высокую различительную способность Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации . Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем, виде может быть представлено следующей схемой: Первичный отбор >Собеседование с сотрудниками отдела по работе с персоналом > Справки о кандидате > Собеседование с руководителем подразделения > Испытание > Решение о найме
Методы отбора персонала
Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации. Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются: – постановка четких целей организации; – разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; – наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров. Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в табл. 2.
Таблица 2. Методы комплексной системы отбора персонала
Качества личности | Тестирование | Проверка рекомендаций | Медицинское обследование |
Интеллект | + | + | |
Образование | | + | |
Профессиональный опыт | | + | |
Состояние здоровья | + | + | + |
Личностные характеристики | + | + | |
Мотивация, отношение к работе | + | + | |
Коммуникативные качества | + | + | |
Наличие противопоказаний к работе | + | + | + |
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.) | | + | |
| | | |
Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах, от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного) разговора. При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника. Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного) разговора. При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника. Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе . В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы: – ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган; – философские, социальные и социально-экономические ценности организации; – цели, которые декларирует компания; – корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы; – особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с клиентами компании; – характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам; – требования к деловому костюму сотрудников компании. Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию. Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе. Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия занятости работников на протяжении смены. Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала . Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из: – профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; – требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; – штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; – документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям . Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов: – системы целей как основы организационной структуры управления; – общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; – штатного расписания; – должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций. Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы: 1. характеристика организационного статуса должности (рабочего места) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.; 2. содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач; 3. описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.; 4. права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями. Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Наем (прием) на работу Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие : 1)Листок по учету кадров. 2)Личное заявление о приеме на работу. 3)Трудовая книжка. 4)Рекомендательное письмо (характеристика). 5)Копия документа об образовании. 6)Фотографии сотрудника. После положительного решения вопроса о приеме на работу сотрудника в отделе кадров оформляются остальные документы: 1)Приказ о приеме на работу. 2)Контракт сотрудника. 3)Должностная инструкция. 4)Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц). 5)Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей). На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта - это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно Вы правомочны предложить. Трудовой договор (контракт) - есть соглашение между трудящимися и предприятием, учреждением, организацией, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку; а предприятие, учреждение или организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон. Контракт всегда заключается в письменной форме. Могут предусматриваться типовые контракты. Срок контракта определяется соглашением сторон. Контракты могут заключаться на неопределенный срок (бессрочные контракты), на определенный срок не более 5 лет, на время выполнения определенной работы, когда предметом контракта является достижение конкретных результатов деятельности. Законодательство не предусматривает какого-либо специального порядка заключения контракта. Контракт вступает в силу с момента подписания. В контракт включают обязательные условия, без которых он не считается заключенным, и дополнительные условия, оговариваемые в контракте по взаимному согласию сторон . К обязательным условиям относятся следующие:
– о приеме-поступлении на работу;
– о месте работы;
– о времени начала и окончания работы;
– о трудовой функции, целях (результатах) деятельности работника;
– о правах и обязанностях сторон;
– об условиях оплаты труда работника;
– об ответственности сторон за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей по контракту. Трудовой контракт является основным актом, регулирующим взаимоотношения сторон. Его условия должны быть неизменными во все время его действия. Изменения допускаются лишь по обоюдному согласию сторон. К дополнительным (особым) условиям, оговариваемым в контракте, можно отнести: - условия о работе по совместительству; - соглашение об испытательном сроке; - о соблюдении коммерческой тайны; - о режиме рабочего времени; - о дополнительных социальных гарантиях и т.д. Формирование резерва руководителей и специалистов. Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно. Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности. Правильный выбор методов и проведения оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а так же оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а так же рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем. Многие компании активно используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам . Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущее деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника. Выделяют три основные формы подготовки резервистов: - индивидуальная подготовка под руководством наставника; - стажировка в должности на своем или другом предприятии; - повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.
1.3. Адаптация персонала
Набор факторов, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность. Не стоит забывать, что молодые специалисты, как специфическая категория рабочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внимания со стороны работодателя. В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности . Процесс адаптации включает несколько этапов: - ознакомительный, длящийся примерно месяц. В его рамках происходит знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, правами, требованиями, возможностями (за этот период можно продемонстрировать свои возможности). Одновременно происходит оценка его подготовленности к работе; - этап вхождения (продолжительностью до года), когда достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований, освоение в новом коллективе; - интеграционный, в течение, которого постепенно происходит приобретение, углубление и совершенствование необходимых навыков и знаний, формирование их единого комплекса. Работник приобретает квалификацию соответствующего уровня, превращается в специалиста, способного самостоятельно и заинтересован, но работать, получать удовлетворение от своего труда, стремиться к совершенствованию. Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть основные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать. Введение в организацию обычно осуществляется кадровыми службами в основном в форме курса общей ориентации, который читается группе вновь принятых работников. Здесь происходит их ознакомление с организацией, ее политикой (в том числе в кадровой сфере), условиями труда, правилами поведения, основными требованиями к работе. Процесс адаптации часто бывает, сопряжен со стрессом. Стресс представляет собой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое расхождение вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых (воспоминание и переосмысление, продолженное в воображении) становится причиной нервно-психических расстройств. Стресс - это психологический процесс приспособления организма к такому состоянию, направленный на его самосохранение . Основные источники стрессовых ситуаций: - особенности трудового процесса: «рваный» ритм, повышенная ответственность, однообразие, монотонность, плохая организация деятельности, отсутствие необходимых перерывов, дефицит времени и прочее; - положение индивида в организации: плохие условиями труда, отсутствием должного уважения со стороны окружающих, поддержки, неудовлетворительной заработной платой и невозможностью реализовать себя; - неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отсутствие взаимной поддержки и помощи, плохие отношения с руководством; - трудности согласования служебных и семейных обязанностей; неумение сотрудника самостоятельно справиться с возникающими проблемами; - личные качества работника: отсутствие необходимых знаний, навыков, низкая способность контролировать себя, свои эмоции; - неблагоприятные социальные и бытовые условия. В самом общем виде адаптация - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды . Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.). Важнейшим моментом в процессе адаптации работника является процедура передачи дел от предшественника, т.к. именно на этом этапе и могут возникнуть проблемы у нового сотрудника, а впоследствии желание уйти. Последующие три месяца необходимо уделять повышенное внимание к новому работнику со стороны руководителя подразделения. В этом случае процесс адаптации значительно облегчается. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. Именно в этот период работнику необходима дружеская поддержка со стороны его коллег и руководства.