Совершенствовани технологии управления персоналом на предприятии

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы  адаптации. Если сотрудник имеет  не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации  возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему  задач.

Поскольку организационная  структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в  какой-то степени в незнакомую ему  ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными  особенностями организации, так  и включение в коммуникативные  сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами  поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые  к нему предъявляются со стороны  организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации  новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и  значительной степени обусловливается  его включением в межличностные  отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку  возможность активно действовать  в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого  этапа оказывать максимальную поддержку  новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности  деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через  несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В  результате у работника возникает  состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение  потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных  этапов необходима продуманная система  управления адаптацией.

      Система управления адаптацией

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом  требуют большой организационной  работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости  от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы  управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение  социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника  могут выступать как самостоятельные  структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в  состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные  работники) — в отдел кадров, социологическую  лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность  специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых  управленческих структур. Важно, чтобы  служба адаптации была составным  звеном общей систем, управления кадрами  на предприятии.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у  Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:

Задачами подразделения  или специалиста по управлению адаптацией²¹ области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

- организация семинаров,  курсов по различным вопросам  адаптации;

- проведение индивидуальных  бесед руководителя, наставника  с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные  курсы для руководителей, вновь  вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки  наставников;

- использование метода  постепенного усложнения выполняемых  новичком заданий;

- выполнение разовых общественных  поручений для установления контактов  нового работника с коллективом;

- подготовка замены при  ротации кадров;

- проведение в коллективе  специальных ролевых игр по  сплочению сотрудников [6].

Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в  ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах —  от «введения в должность» до завершающих  этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять  же, предпочтительнее группового, так  как более эффективно и требует  меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его  коллективу (рассказывает биографию, особо  отмечая достоинства), знакомит с  подразделением и обстановкой в  нем, подробно излагает требования, в  том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках  в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно  положиться, просить совета…Руководитель  осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные  и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в  дополнительном обучении, оказывает  всестороннюю помощь в адаптации».

Непосредственно процесс  адаптации также значительно  облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка  хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий  труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно  видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить  проблемы. Это позволит как можно  раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление  о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно  завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе  ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее  место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам  коллектива²².

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в  современных украинских условиях, когда  большая часть организаций не может себе позволить не то что  организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции  адаптации персонала, а даже нормально  функционирующий кадровый отдел, который  бы состоял из квалифицированных  сотрудников, в этих условиях на плечи  непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

 

Глава 2. Технология управления персоналом на ЗАО «БМК»

 

             2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «БМК».

         Общие сведения

      Открытое акционерное общество  « Бишкекский мелькомбинат» входит в группу компаний объединённых торговой маркой «Акун» Предприятие основано в 1929 году и является старейшим предприятием по переработке зерна в Кыргызстане. За долгие годы существования комбинат приобрел многоотраслевую структуру производства, состоящую из комплекса мельницы, элеваторов, комбикормового цеха, а также вспомогательных цехов.

      Открытое акционерное общество  « Бишкекский мелькомбинат» входит в группу компаний объединённых торговой маркой «Акун». В 2004 году компания "АКУН" приобрела крупнейшее предприятие города по переработке муки - «Бишкекский мелькомбинат», которое возглавил Турсунбеков Ч.А. Практически сразу, им были привлечены инвестиции в размере $3 млн на реконструкцию комбината и обновление оборудования. Сегодня "Бишкекский мелькомбинат"- это крупнейший мелькомбинат, оснащенный высокотехнологичным современнейшим оборудованием.

 

      ОАО « БМК» является одним из крупнейших предприятий Кыргызстана по переработке и хранения зерна, пшеницы и ячменя, выпускает следующую продукцию:

• Мука высшего, первого, второго сортов.
• Крупы: манная, пшеничная, ячневая, перловая.
• Кормосмеси для животных.

     Продукция  комбината является продукцией  первой необходимости, реализуется,  в основном, внутри республики  для хлебопечения и потребления  населением, отличается высоким  качеством. 

      Основной  вид сырья для переработки-  зерно пшеницы, закуп которого  производится осенью во время  уборки, так как в это время  цены на него значительно ниже.

        Организационная структура.

     ЗАО «БМК»  является юридическим лицом с  уставным капиталом 103389,5 тыс.  сом, имеет самостоятельный баланс, счета в финансово- кредитных  учреждениях, печать, бланки установленного  образца, а также торговую марку  и торговый знак.

      Общество  зарегистрировано и действует  в соответствии с законодательством  Кыргызской республики.

         Высшим органом управления комбинатом  является Общее собрание акционеров. В состав высшего руководства  всей группы компаний «Акун»  входят: генеральным директором, корпоративный  директор, главный бухгалтер и  корпоративный юрист. Высшее руководство  непосредственно ОАО « Бишкекский  мелькомбинат»   составляют: исполнительный  директор, коммерческие директор.

      В общем  организационная структура группы  компаний «Акун» продуктово-дивизиональная.

     В локальном  рассмотрении- линейно- функциональная. Помимо основных рабочих, занятых  в производственных цехах,  отдельно  выделены ремонтная бригада, которая  обслуживает не только ОАО  «БМК», но и другие цеха группы  компаний «Акун». Производственно-  техническая лаборатория также  обслуживает как группу компании  «Акун», так и частных заказчиков. Отдельно выделены бухгалтерия,  где есть главный бухгалтер  непосредственно ОАО « БМК», кассиры.  Отдел маркетинга, продаж, охраны, логистики  и производственный отдел для  «БМК» выделены отдельно. Но водители, находящиеся в подчинении отдела логистики «БМК» могут быть перекинуты в случае необходимости, для разгрузки в другие компании группы «Акун». И наоборот.

 

       

 

 

Структура управления.

     В соответствии с законодательством и Уставом ОАО «БМК» высшим органом управления комбинатом является Общее собрание акционеров. Собрание уполномочено решать важнейшие вопросы и формировать исполнительные органы ОАО.

      Наблюдательный  орган- Совет директоров, который  осуществляет контроль за деятельностью  органа.

          Текущая деятельность.

     Основными целями общества является:

• Осуществление финансово- хозяйственной деятельности, извлечение прибыли.
• Производство и реализация продукции высокого качества.
• Оказание услуг.
• Создание дополнительных  рабочих мест.
• Установление и развитие делового сотрудничества.

      Основным  видом деятельности является  переработка зерна пшеницы.

          Производственная база.

      Общая площадь промышленной площадки ЗАО «БМК» составляет 8,4 га.

      Производственная  база включает следующие подразделения: 

• Основные производственные цеха(сортовая мельница, крупозавод, комбикормовый цех)
• Вспомогательные цеха (ремонтно- механический цех, электроцех, производственно-техническая лаборатория,  транспортный цех, стройцех)
• Объект инфраструктуры ( склад готовой продукции, элеватор)

Объем перерабатываемого  зерна в год ( выход- 75%)

2003 год	2006год	2012 год
48000 тонн/год	56000 тонн/год	62400 тонн/год

 

 

 

             2.2. Анализ качественного и количественного состава персонала ОАО «БМК».

      Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику ее деятельности и традиции. Ниже приводятся наиболее общие и распространенные показатели статистики человеческих ресурсов.