Современные научные подходы в менеджменте (процессный, системный, ситуационный)

Самым ценным активом любого предприятия вплоть до конца XX века было оборудование как важнейший элемент технологического процесса, повышающий производительность физического труда. Именно на факторе «оборудование» и его модернизации основывались все экономические и социальные достижения предприятий. Сегодня в российских условиях рыночная экономика ещё не сделала физический труд производительным в масштабе мировой конъюнктуры. Низкая производительность труда угрожает существованию многих российских предприятий, а низкие затраты на рабочую силу уже не обеспечивают ценового преимущества, компенсирующего низкую производительность труда. Данные экспертов Института Европы РАН свидетельствуют, что материалоёмкость промышленного производства в России существенно выше, чем в странах со зрелой рыночной экономикой. Так, коэффициент материалоёмкости по промышленности в целом для России равен 66%, для США -- 50%, для Германии -- 52%. Соотношения объёмов промышленного производства России и рассматриваемых стран существенно отличаются от соотношений их ВВП. По величине ВВП Россия им уступает. Её ВВП (по оценкам экспертов) составляет 12% от ВВП США, 49% от ВВП Германии, 68% от ВВП Франции и 75% от ВВП Великобритании. При этом численность занятых в промышленности России была на 6,2% больше, чем в США; в 2,4 раза превышала соответствующий показатель Германии; в 5,5 раза -- Франции и в 4,3 раза -- Великобритании. Как результат, уровень производительности труда в промышленности России составляет 17% от соответствующего показателя в США, 26% -- Германии, 21% -- Франции и 32% -- Великобритании [6].

Доля убыточных организаций основных отраслей экономики России в текущем году составила 44,3%. Они принесли 112 490 000 000 руб. убытков. Очевидно: производительность труда, если она не достигает мировых стандартов, тормозит развитие предприятия даже при минимизации издержек производства и привлечении правительственных субсидий. Невозможно дальше строить стратегию экономического развития страны на использовании дешёвой рабочей силы. Получается что, как бы мало наши предприятия ни тратили на зарплату своему персоналу, они вряд ли смогут выжить, если не достигнут в ближайшее время уровня производительности лидеров мировой индустрии. В этих условиях центральной задачей становится всемерное повышение производительности работников умственного труда, потому что в первую очередь именно от этого будет зависеть даже не процветание, а само существование предприятий. Об этом пишет классик менеджмента Питер Ф. Друкер: «Самым ценным активом организации XXI века станут её работники умственного труда и их производительность» [4]. Важно то, что «ключ к успешности» менеджмента российских предприятий в сегодняшних условиях -- инновационная реструктуризация промышленных предприятий. Основа такой реструктуризации -- поиск решений (траекторий) на базе принципов системного подхода с использованием информационных технологий системного моделирования.

Это -- цель разработки специальной российской концепции. Её основу составляет нормативная (договорная) модель, которая позволяет управлять базовой информацией на всех уровнях производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Нормативная модель в данном случае является информационным описанием «конструкции организации», то есть определяет как должно быть подобно тому, как чертежи и технические условия описывают изделие. Соответственно, процесс построения такой модели является процессом «конструирования организации», направленным на повышение эффективности деятельности организации и (или) предотвращение несостоятельности (банкротства) хозяйствующего субъекта. Нормативная модель определяет желательные внутреннее состояние и положение предприятия в рыночной среде, а также пути их достижения. Созданные на основе модели институты участия работников в управлении предприятием (центры затрат, ответственности, производительности и «власти») становятся существенным вкладом в рационализацию использования главного ресурса общества -- рабочей силы, в чём заинтересованы и работник, и работодатель. Нормативную модель при этом можно определить как «информационный паспорт» или идентификатор состояния производственно-хозяйственной системы [1, 2]. В модели предусматривается четыре набора диагностического инструментария: базовая финансовая информация, информация о производительности, информация о ключевых знаниях, информация о распределении ресурсов. Вместе они составляют набор инструментов для управления переменами на всех уровнях экономической жизни предприятия.

Подводя итог в рассмотрение этой концепции, хочу отметить что, одним из факторов успеха является универсальность нормативной модели. Она позволяет использовать информацию по-разному для различных целей, сохраняя при этом традиционные финансовые и маркетинговые отчёты в различные периоды времени. При этом систематизация данных в модели позволяет сосредоточить внимание на эффективности инновационной деятельности всех структурных подразделений предприятия. Именно этот показатель превращается в главный фактор при определении размеров поощрительных выплат и вознаграждений представителям менеджмента каждого отдельного подразделения. Такой подход даёт возможность ставить в центр управленческого внимания фигуру новатора инновационных стратегий и ориентирует человеческий ресурс на нововведения. Структурированная для нужд экономических агентов различного уровня информация повышает профессиональный уровень всех сотрудников. Именно этот вид информации используется руководством впоследствии для продвижения менеджеров на высшие посты в подразделении. Практика менеджмента показывает, что не существует двух руководителей, которые организовали бы одну и ту же информацию одинаковым способом. И это правильно: информация должна быть систематизирована так, как это удобно для работы данного руководителя. Разработанная методика систематизации информации позволяет:

• выделить ключевое событие (одно или несколько), которое больше всего повлияло на общий результат работы. Ключевое событие может быть связано: с технологией (например, успех исследовательского проекта), с людьми и их профессиональным ростом, с предложением нового товара или услуги, с привлечением новых потребителей. Руководитель, обсуждая это с сотрудниками, лично определяет это ключевое событие за отчётный период;
• использовать вероятностный подход. В пределах обычного распределения вероятностей существует различие между нормальным отклонением и исключительными событиями. Пока отклонения не выходят за рамки обычного распределения вероятностей для данного типа событий (например, для уровня производительности в производственном процессе), никаких действий принимать не надо. Данные о таких отклонениях относятся к категории сведений, а не информации. Но исключения, которые не укладываются в рамки распределения вероятностей, уже представляют собой информацию и требуют немедленных действий;
• использовать теорию порогового феномена. В данной модели говорится о данных, объём которых для преодоления порогового эффекта должен достичь определенной величины. Она позволяет организовать сведения о самых разных событиях производства в информацию. При этом собираются сведения обо всём необычном и непредвиденном, что произошло в сфере деятельности за отчётный период;
• использовать на практике преемственность в организации как важный экзамен для высшего руководства;
• позволяет мобилизовать ресурсы для получения результатов не только во внутренней, но и во внешней среде организации.

Конечно, ни одна из систем, созданных работниками интеллектуального труда, и в особенности руководителями, для обеспечения необходимой им информации, не может быть и никогда не будет совершенной. Но всё-таки эти информационные системы постоянно совершенствуются. Такой подход в решении информационной технологии управления переменами на предприятии с использованием нормативной модели позволяет создать условия, когда руководство предприятия успевает предугадать грядущие события, проанализировать их, понять и принять соответствующие меры до того, как эти события произойдут. Другими словами, модель позволяет вовремя выделить важнейшие экономические характеристики, проанализировать, правильно интерпретировать и организовать их. Благодаря нормативной модели становится ясно, что менеджмент существует ради результатов, которых организация достигает во внешней среде. Нормативная модель в этом случае определяет, каких именно результатов необходимо достичь и мобилизует ресурсы для достижения. При этом в сферу внимания и ответственности входит всё, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность её деятельности .

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА

Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепций важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого-то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в «ситуационном управлении».

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет лучше всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, так и поведенческие подходы. Затем они задаются вопросом: «Какие методы будут здесь наиболее эффективны?»

Следующее, что они могут сделать, -- изучить время операций на производственной обувной линии в классическом стиле Тейлора или Гилбреттов, подбирая техническое решение проблемы путем разделения труда. Но что если необходимость в увеличении производства, является временной? В этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путем организации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы.

На примере обувной фабрики показано, что ситуационный подход предполагает использование такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационный, подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию.

вляется средой внутри организации.

Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили, имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобилей. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается «окружающими представлениями»? Она включает все факторы (исключая те из них, которые вовлечены во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.

Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи. 

 Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организаций требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходятся очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей. Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

 задачи возникают из фактического характера работ, выполняемых рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях, как в случае сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платой и гарантией работы? Или работники больше заинтересованы в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?

Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Сосредоточивая свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход заострил эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопрос: «Как и что мы будем делать?» является: «Это все зависит от...». В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы определить ее уникальные свойства перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем применить какой-либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли определить, какая комбинация управленческих методов окажется наиболее подходящей.