Современные подходы к формированию организационной структуры

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

 Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. (рис.1)

 
 
Рис.1 Линейная организационная структура управления

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
-Четкое разграничение ответственности и компетенции	-Высокие профессиональные требования к руководителю;
-Простой контроль;	-Сложные коммуникации между исполнителями;
-Быстрые и экономичные формы принятия решения;	-Низкий уровень специализации руководителей;
-Простые иерархические коммуникации;	-Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
-Персонифицированная ответственность.	-Большая нагрузка руководителя.

 

Функциональная структура управления.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. (рис.2)

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные.

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

• Однопродуктовые предприятия;
• Крупные специализированные предприятия;
• Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;
• Узкоспециализированные предприятия.

Рис. 2 Функциональная структура управления

 

Функциональная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества	Недостатки
-Профессиональная специализация руководителей подразделений;	-Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;
-Снижение риска ошибочных явлений;	-Снижение персональной ответственности за конечный результат;
-Высокий профессиональный авторитет специалистов	-Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
-Высокие возможности координации;	-Размытость ответственности и границ компетенции.
-Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Матричная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. (рис.3)

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

• Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
• Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

• Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• Выделение состава функциональных служб и подразделений;
• Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
• Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
• Обеспечение централизованного управления по объектам.

Рис.3  Матричная структура управления

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей.  При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается  роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

 

Матричная структура имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
-Четкое разграничение по продуктам (проектам);	-Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
-Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;	-Высокие требования к коммуникации;
-Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;	-Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
-Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;	-Ослабление персональной ответственности и мотивации;
-Благоприятные условия коллективного стиля руководства;	-Необходимость и опасность компромиссных решений;
-Простота разработки и реализации единой политики.	-Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

 
Дивизионная структура управления

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня издержек производства и реализации, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб. (рис.4)

Рис. 4 Дивизионная структура управления

Дивизионная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
-Четкое разграничение ответственности;	-Высокая потребность в руководящих кадрах;
-Высокая гибкость и адаптивность системы;	-Сложная координация;
-Высокая самостоятельность структурных единиц;	-Повышенные затраты за счет дублирования функций;
-Разгрузка высшего менеджера;	-Сложность осуществления единой политики;
-Простота коммуникационных сетей;	-Разобщенность персонала;
-Кадровая автономия, высокая мотивация.	-Слабый синергетический эффект.

 

В настоящее время многие организации применяют структуры, построенные по дивизионному и матричному типам, так как они являются эффективными и перспективными, и только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Принципы формирования организационной структуры

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. [3]

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Организационную структуру управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Принципы формирования организационной структуры:

• Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
• Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
• Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
• Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
• Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.