Современные проблемы менеджмента в России

После того, как  решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов  реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков  в последующей работе.

Существуют  другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

3. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

Управление  предполагает необходимость принятия решений. Для принятия правильных решений необходимо обладать определенным перечнем сведений о состоянии системы и внешней среды. Процесс управления включает в себя этапы, показанные на рисунке.

Блок 1 соответствует  этапу получения информации о  состоянии объекта,

2 - этапу выработки  решений,

3 - этапу выдачи  управляющих решений,

5 соответствует  управляемому объекту,

блок 4 - задаваемому  критерию качества.

На первом этапе управления сведения об объекте количественно описываются, при этом могут быть использованы математические методы. На втором этапе, заключающемся в выработке решения, используются некоторые критерии эффективности. Критерии могут быть локальные, например, связанные с наиболее эффективной загрузкой оборудования, так и глобальные, связанные с перспективами развития производства. Выработка решений осуществляется по определенным алгоритмам. Для третьего этапа управления (доведение до исполнителя управляющих решений) характерным является наличие каких-либо воздействий на систему, которые позволяют осуществлять функционирование в соответствии с заданными условиями и поставленной целью.

3.1 Понятие управленческого решения

Принятие решений  составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ним проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действий и проч.) наиболее предпочтительной. Поэтому принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления.

Проблема – это сложный теоритический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить требуемый результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения.

Поскольку для  одной и той же проблемы обычно существует несколько вариантов, ее решения, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего.

Кроме того, решением можно считать:

• последовательность действий по достижению поставленной цели;
• нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);
• психологическую реакцию на раздражитель;
• управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и др.

В последнем  случае решение содержит постановку целей и описание средств их достижения и служит основой организации практической деятельности людей.

В зависимости  от уровня управляющего субъекта могут  меняться сфера обязательного применения его решений и круг объектов, на которые оно распространяется.

Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают  интересы множества людей. Это требует  их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и  средств.

Тем не менее, успеха достичь удается далеко не всегда из-за невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат (например, предсказуемость поведения исполнителей), и воздействовать на них.

На одни факторы, например на подчиненных, можно влиять непосредственно, на другие – лишь опосредственно, через смежные с ними, третьи просто приходится «принимать к сведению» и стараться из нейтрализовать либо застраховаться от них.

Эффективное решение  должно быть:

• простым и логичным;
• приемлемым для большинства членов организации;
• экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);
• своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или использовать открывающиеся возможности);
• ориентированными на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);
• устраняющим причины, а не следствия проблемы.

На эффективность  решения оказывают влияние следующие  факторы:

• понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое отнюдь не является лучшим);
• характер взаимоотношений внутри организации;
• занимаемая автором решения должность;
• личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки и т.д.);
• наличие времени;
• степень риска (последние два момента противоречат друг другу, менее рискованные решения требуют больше времени на подготовку и реализацию);
• основополагающие принципы, каковыми могут быть использование общепринятых норм (правда, не ясно, какие); действия исходя из пользы большинства (проблема, в чем она); приближение к цели (ее бывает трудно определить); достижение выгоды (вопрос, чьей);
• четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности и конкретных лиц;

Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого.

• наличие четких правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и проч.;
• учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этнических норм и др.

Исходя из этого  определяется возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

4. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Умение принимать  решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями являются:

1. Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы;
2. Системная ор<span class="dash041e_0431_044b_