Социальные аспекты инновационной деятельности

Виды мотивации  в инновационном менеджменте. Организационные

схемы построения мотивационного механизма инновационной деятельности

на предприятии отличаются большим разнообразием, зависят  от конкретных

условий и характера выполняемых  работ. Принципиальное значение для формирования системы стимулирования на предприятии имеют следующие

признаки: принятая концепция  мотивации участников, применяемый

характер вознаграждений, форма стимулирования труда и  виды спользуемых

оценок его результатов. Принципиальная схема классификации видов мотивации инновационной деятельности приведена на рис. 3. В теории и практике принято различать две принципиальные концепции мотивации:

содержательную и процессуальную.

 

рис. 3

 

Содержательные  концепции мотивации, основы которых развиты в работах

Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, исходят

из классификации потребностей, побуждающих людей к мотивационному поведению. В соответствии с теорией  Абрахама Маслоу потребности человека можно представить в виде строгой иерархической структуры, в которой первичные потребности (физиологические и потребности в безопасности и защищенности) требуют первоочередного удовлетворения, а вторичные потребности (социальные, уважения и самовыражения) приобретают мотивационный характер лишь по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня. Содержательные концепции мотивации исходят из того, что потребности и связанные с ними факторы определяют поведение людей и их отношение к работе. Сложность реализации содержательной концепции мотивации в инновационном менеджменте связана прежде всего со специфическим характером труда в инновационной сфере. Взаимозависимость работ различных исполнителей и коллективов, важность информационных коммуникаций специалистов, персонифицированный характер труда работников и их высокий интеллектуальный уровень требуют учета, кроме прямых потребностей, большого числа субъективных факторов.

Процессуальные  концепции мотивации, отраженные в работах Виктора

Врума, Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, Ричарда А. Гендерсона и др.,

основываются на том, что  поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с возможными последствиями выбранного типа поведения. Современные

процессуальные концепции  в большей степени соответствуют  специфике

инновационной сферы и  используют мотивационные механизмы, стимулирующие достижение целей и получение удовлетворяющего вознаграждения. В соответствии с процессуальной концепцией мотивации люди по-разному и сугубо индивидуально оценивают одинаковое вознаграждение за равную работу в зависимости от индивидуальных потребностей и ожидаемой ценности вознаграждения. В отечественной практике наибольшее распространение получили методы мотивации, основанные на дифференциации способов воздействия на личность и способов удовлетворения потребностей работников. Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность самостоятельного выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое воздействие на разработчика, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы, ее результатов и процесса. В зависимости от способа вознаграждения различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации.

Материальная мотивация основана на вознаграждении работника через систему оплаты труда. Трудовая — ориентирована на достижение высоких трудовых результатов (качества выполнения работы, ее количества, личного вклада и пр.). Статусный подход выделяет ориентацию работника на повышение своего должностного или квалификационного статуса на ИП (продвижение по службе, получение степени, звания и т. п.).

Естественно, что в практике мотивационная политика ИП должна формироваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения работников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм стимулирования. Система мотивации на ИП имеет, как правило, иерархическую структуру, соответствующую ее организационной структуре. Распределенные по уровням иерархии задачи и полномочия обеспечиваются на каждом уровне управления своим мотивационным механизмом, создавая взаимосвязанную сеть индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные стимулы в системе мотивации обычно ориентированы на экономические цели, связанные с инновационной деятельностью, и выражаются экономическими критериями оценки результативности работы подразделений и ИП в целом. В числе основных показателей оценки при коллективных формах стимулирования используются показатели объемов и количества выполняемых

работ, качественные характеристики научно-технического уровня разработок, финансовые результаты инновационной деятельности и оценки

научно-технического потенциала коллектива.

Мотивация, размер и форма  вознаграждения непосредственно связаны  с оценкой труда и его результатов. Менеджер по инновациям, как и исполнитель, имеет дело всегда с двумя видами оценок, от которых зависит вознаграждение:

внутренними и внешними. Внутренние оценки исходят от самого

субъекта как его самооценка. Вознаграждение при этом обеспечивается

самой работой, ее содержанием, условиями выполнения, индивидуальной

ролью субъекта в коллективной работе. Внутренние оценки и связанное с

ними вознаграждение работника  в инновационной сфере в значительной

мере зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих  условий

деятельности, имиджа организации, формы разделения труда при проведении

инноваций. Внешние оценки в инновациях осуществляет менеджер, вознаграждение по ним проявляется для сотрудника в форме заработной платы, дополнительных премиальных выплат и социальных услуг со стороны ИП, продвижения по службе и различных отличий и поощрений. При построении системы мотивации важно обеспечить соответствие внешних и внутренних оценок и вознаграждений как условия гармоничного и производительного труда сотрудников.

Процесс мотивации  в инновационном менеджменте. Мотивация со стороны менеджмента представляет собой постоянно повторяющийся процесс, содержащий три основные стадии: выбор и характеристика объекта мотивации, построение альтернативных вариантов мотивации и принятие мотивационного решения. Схематически содержание процесса мотивации представлено на рис. 4.

рис. 4

Характеристика объекта  мотивации должна выявить существенные аспекты

мотивационного механизма, связанные с определением системы  ценностей

как для субъекта, так  и для объекта мотивации. При  этом необходимо

выделить два аспекта  деятельности: индивидуальные, личностные мотивы

труда сотрудника и условия  его труда, предоставляемые ИП при  проведении

инноваций. Трудовые аспекты  должны отражать характер поручаемых

задач, подчиненность сотрудника, режим и пространственные условия  работы. В случае выявления противоречий в трудовых и персональных аспектах деятельности сотрудника следует принять меры к их сочетанию. В противном случае в дальнейшем не удастся создать гармоничный механизм мотивации.

Формирование альтернатив  мотивации труда предполагает выявление

альтернативных решений  по трем элементам: общей концепции  мотивации

(содержательная, процессуальная  или смешанная), составу критериев  внешней и внутренней оценки результатов деятельности объекта и способам его вознаграждения. По каждому из элементов менеджмент может наметить

несколько возможных вариантов  решений в соответствии с выявленной

спецификой объекта мотивации. Совокупность частных решений по элементам мотивации создает матрицу допустимых решений. Оценка намеченных вариантов может быть проведена только на основе

экспериментальной проверки в ходе инновационной деятельности. Количественная оценка эффективности принятой системы мотивации в инновационных структурах проявляется в качественных и количественных итоговых показателях ИП, в движении кадров, в приросте научно-технического потенциала ИП. Именно ввиду долгосрочного характера эффекта мотивации и ее косвенного воздействия на инновационные процессы необходимо осуществлять постоянную работу по совершенствованию мотивационного механизма на ИП.

 

 

Стиль руководства  инновациями

 

Социально-психологический  климат на ИП в значительной степени  зависит

от стиля руководства. Под стилем руководства принято понимать

виды и способы выполнения менеджером управленческих функций, которые

находят выражение в отношениях с подчиненными. Понятие «стиль

руководства» теснейшим  образом связано с категорией лидерства в управлении, т. е. способности руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности, направленной на достижение целей организации. Стремясь к обеспечению лидерства, менеджер использует разнообразные способы воздействия на подчиненных и коллег. В зависимости от преимущественного предпочтения этих способов и их комбинации выделяют различные стили руководства. Принципиальное значение при их систематизации имеют признаки целевой ориентации, объема и форм организации руководства.

По признаку целевой ориентации можно выделить две категории стилей руководства творческим коллективом в инновационной сфере: руководство, ориентированное на задачи, и руководство, ориентированное на сотрудников. Первая категория настроена на обеспечение достижения установленных целей инновационной деятельности путем строгого соблюдения процедур планирования, организации и контроля на ИП. Руководство, ориентированное на сотрудников, предполагает создание наиболее благоприятных условий для творческого труда на ИП и использует преимущественно методы делегирования, мотивации и коммуникаций для регулирования человеческих отношений в коллективе. Естественно, на практике речь идет об определенном сочетании этих двух экстремальных вариантов. Объем управленческой деятельности на ИП зависит от количества сотрудников, принимающих в ней участие. Степень участия сотрудников в управлении инновациями характеризует определенный стиль руководства инновационной деятельностью. Различают два полярных по этому признаку стиля руководства: авторитарный и коллективный (или кооперативный). Общая характеристика этих стилей руководства приведена на рис. 5.

рис. 5

 

В чистом виде полярные по объему стили руководства встречаются крайне

редко. На практике степень  участия сотрудников может меняться на

различных стадиях проявления волевых решений при осуществлении инновационных процессов. Модель формирования стиля руководства по этому признаку можно представить как морфологическую матрицу сочетаний монополярных (авторитарных) и мультиполярных (коллективных) способов формирования проблем, принятия управленческих решений и их реализации (см. рис. 6).

рис. 6

Э — экстремальная система, П — промежуточная система,

С — наиболее слабая система

Форма организации руководства зависит от того, насколько официально

регламентированы отношения  менеджера с персоналом ИП. По этому  признаку различают формальный и неформальный стили руководства. Формальный стиль руководства возможен при строгом регламентировании для всех участников инновационного процесса их задач, уровня компетенции и ответственности по всем осуществляемым проектам и работам.

Неформальный стиль руководства  возникает при невозможности (ввиду многочисленности участников или сложности структуры) или нецелесообразности (вследствие краткосрочности образования структуры) полностью регламентировать управленческие функции в менеджменте ИП. Неформальный стиль руководства оставляет для менеджера значительно большую степень свободы, однако требует от него и больших усилий, авторитета и профессиональных навыков. В практике на ИП не встречаются в чистом виде формальные или неформальные стили руководства. В вертикальных связях и коммуникациях стараются реализовать формальный стиль руководства, в то время как горизонтальные коммуникации осуществляются без строгой регламентации. Рассмотренные признаки целевой ориентации, объема и формы организации руководства на ИП выступают во взаимосвязи, образуя наиболее эффективную систему отношений и формируя комфортный психологический климат в творческом коллективе. Прогрессивные формы руководства в инновационном менеджменте все чаще приобретают признаки демократичного стиля, обеспечивающего значительный простор для инициативы каждого участника инноваций и групповых решений.