Система «зарплаты по старшинству»
все заметнее вытесняется и различными
формами оплаты труда рабочей силы, основанными
только на результатах труда. К числу наиболее
распространенных из них относятся следующие:
за выполнение производственных функций,
производительность и эффективность труда,
профессиональное мастерство, выполнение
должностных обязанностей, выполнение
определенной работы.
Механизм действия всех этих
форм оплаты рабочей силы, несмотря на
некоторые нюансы, в целом идентичен, поскольку
в их основе лежит единственный и наиболее
эффективный сегодня принцип оценки количества
и качества труда.
- Особенности оплаты труда
Японские фирмы не имеют жесткой
классификации должностей с фиксированными
ставками заработной платы по каждой из
них. Обязанности между людьми строго
не распределены, Поощряется выполнение
различных видов работ при гибком взаимодействии
работников в зависимости от конкретной
ситуации. Заработок определяется на основе
индивидуальной оценки деятельности работника
по многим критериям. Рост заработной
платы с выслугой лет - одна из важнейших
составляющих этой системы. Другие критерии
отражают трудовой вклад, успехи и усердие
в обучении и повышении квалификации,
умение работать в коллективе и т.д. Большое
значение имеет оценка работы непосредственно
руководителем.
В этом отношении японская модель
существенно отличается от западной, где
ставки заработной платы (цены на рабочую
силу) по каждому виду работы, должности,
квалификации складываются главным образом
под воздействием спроса и предложения
на рынке труда.
Решение об увеличении заработной
платы принимает служба мотивации или
непосредственный руководитель подразделения.
Здесь хотелось бы привести
в сравнение, что наши отделы труда и заработной
платы занимаются сбором и анализом, как
правило, поверхностных цифр. Японские
же отделы мотивации - это не только аналитические
центры, но и разработчики эффективных
систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной
системы, ни единой тарифной сетки для
бюджетников), которые обеспечивают зависимость
оплаты труда от стажа, результатов работы,
так называемых жизненных пиков и т.д.
Зависимость оплаты труда менеджеров
от результатов работы предприятия. На
всех предприятиях используется система
«плавающих окладов». Базовые ставки директоров
завода, начальников цехов, других менеджеров
колеблются в зависимости от динамики
себестоимости продукции, объема производства,
номенклатуры и других показателей, за
которые отвечает тот или иной руководитель.
Например, у начальника цеха оклад 700 тыс.
йен. Если цех снизил себестоимость продукции
на 10%, то его оклад автоматически увеличивается
на 10%.
Данная система определяется
не законодательно, а только положением
предприятия об оплате труда.
Особенность организации оплаты
труда в государственных учреждениях:
система оплаты труда госслужащих состоит
из 20 разрядов, каждый из которых включает
5 подразрядов. Их ставка отличается друг
от друга на 10%. Подобная разрядная сетка
есть и на некоторых промышленных предприятиях.
Но ее основное отличие от нашей - большая
гибкость, полный учет количества и качества
труда, расширенный диапазон возможностей,
и, самое главное, существенная дифференциация
заработка в рамках каждого разряда в
зависимости от фактических результатов
работы.
Жесткая зависимость
оплаты труда от фактических
результатов работника является
еще одной особенностью японской
системы стимулирования труда.
Одна из самых низких
в мире дифференциация в оплате
труда - 1: 4 (в Швеции - 1: 3). Это означает,
что работник самой низкой
квалификации получает всего
в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный
работник. Зарплата ли слесаря, продавца,
инженера, врача, меньше зарплаты
высшего руководителя соответствующей
фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно,
не учитываются премии, дивиденды
по акциям и т.д., а речь идет
только о тарифе и окладе [5,
c.123].
Скорее всего, только этот из
пяти элементов японского стимулирования
не приемлем для России. Пока удел низкой
дифференциации в оплате - удел высокоразвитых
стран. Потому что, если перевести эти
пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не
найдем ни работников высшей квалификации,
ни инженеров, тем более, директорат.
В сфере организации труда у
нас следующие проблемы: хронические задержки
ее выплаты, резкое падение воспроизводственной
роли и утрата стимулирующей функции,
сокращение ее доли до 40% в совокупном
доходе работника и чрезмерная дифференциация
в размерах оплаты труда разного качества
(1:26).
Некоторые из этих вышеперечисленных
проблем можно изменить уже сегодня японскими
методами. Тем более, что всё большее количество
руководителей осознают, что без системы
экономической заинтересованности работников,
прежде всего через связь результатов
их труда с результатами вознаграждения,
мы не сможем выбраться из кризиса.
Заключение
Из данной работы, прежде
всего, можно извлечь следующее:
эффективное управление персоналом
признается сегодня важнейшим
фактором конкурентоспособности
компаний и достижения ими
экономического успеха; в основе
эффективного управления персоналом
лежит продуманная стратегия
использования «человеческих ресурсов»,
основанная на рыночных принципах
хозяйствования; кадровые службы
в фирме обладают высоким статусом
и широкими полномочиями для
комплексного системного управления
трудовыми ресурсами.
Существуют различные подходы к решению
проблемы удовлетворения потребности
в персонале на предприятиях Японии, Западной
Европы и США.
Японская система образования предусматривает
подготовку специалиста широкого профиля.
Считается, что овладение конкретными
навыками труда в какой-либо области -
это прерогатива конкретной организации,
а не учебного заведения. Поэтому покрытие
потребности в персонале низших должностей
на японских предприятиях осуществляется
за счет внешних источников, а потребности
в персонале более высоких должностей
- за счет внутренних источников.
Западноевропейские предприятия во многих
случаях отдают предпочтение внутренним
источникам покрытия потребности в персонале,
хотя формально условия конкурса на замещение
вакантной должности равнозначны как
для внешних претендентов, так и для собственных
сотрудников предприятия.
Американские фирмы не делают различия
по значимости внутренних и внешних источников
покрытия потребности в персонале, предоставляя
равные возможности при отборе на вакантную
должность, как своим сотрудникам, так
и внешним претендентам
Список использованной
литературы
1) Лайкер Дж., Майер Д. – Практика
Дао Toyota. М.: 2008;
2) Лайкер Дж., Морган Дж. – Система
разработки продукции в Toyotе. М.: 2007;
3) Модель менеджмента
ведущих корпораций – Канбан
и система «Точно вовремя»
на Toyote. М.:2008;
4) Куцивол В.А. – Японский опыт
управления персоналом // Управление персоналом.
2005 №7 (114)
5) http://mixport.ru/referat/referat/59087/
6)http://www.autotagil.ru/vse_novosti/novosti_avtoportala/toyota_
nastuplenie_ v_usloviyah_krizisa/
7) Волков А. М. Педагогическая деятельность
менеджера / А. М. Волков. - Москва: Олимп,
2009. - 362 ст.
8) Горбатова И. И., Каменец А. В. Деятельность
менеджеров в системе модели
управления / И. И. Горбатова, А. В. Каменец.
- Москва: Дело, 2004. - 335 ст.
9) Грушин Б. Б. Творческий потенциал
в управлении / Б. Б. Грушин. - Москва:
АСТ, 2010. - С. 5 - 27.