Способы привлечения персонала с других территорий

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

Пермский национальный исследовательский  политехнический 

университет

Лысьвенский филиал

 

 

 

Курсовая работа

 по дисциплине  «Менеджмент»

по теме «Способы привлечения персонала с других территорий»

 

 

 

 

Выполнил

                                                                            

 

 

 

 

 

 

Оглавление

Введение: 3

Теоретическая часть 4

Проблема привлечения  персонала 4

Методы привлечения  персонала 8

Методы, подходящие для  Лысьвенского района 16

Практическая часть 17

1 Характеристика объекта  управления 17

1.1  Вид деятельности  организации 17

1.2 История создания 17

1.3 Масштабы деятельности 17

1.4 Организационно-правовая форма 18

1.5 Территориальное размещение 18

1.6 Жизненный цикл организации 19

1.7 Миссия организации 19

1.8 Цели организации 19

2 Анализ внешней  среды 21

3 Анализ внутренней среды 22

4 матрица SWOT анализа 23

Сильные стороны 25

Возможности 27

Слабые стороны: 29

Угрозы 30

Список литературы 37

 

 

Введение:

Во все времена организации  испытывали потребность в персонале. Особенно актуальной эта проблема стала  в наше время. С каждым месяцем эта проблема становится все актуальнее, кадров больше не становится, а экономика развивается все стремительнее. Проблема подбора связана с современным состоянием рынка: ростом промышленности, развитием торговых сетей, постоянным появлением новых крупных компаний, повышенным спросом на персонал. И тогда возникает вопрос: «как найти хороших  работников и как их удержать?». Это вопрос не только денег,  для каждого человека могут быть свои стимулы, свои притягивающие и отталкивающие силы.

Целью данной работы является изучение процесса привлечения персонала  в организацию с других территорий.

Задача состоит в том, чтобы найти способы для привлечения  персонала, а также:

• Проблема привлечения персонала;
• Методы привлечения персонала;
• Рассмотреть методы, подходящие для г.Лысьва

 

 

 

Теоретическая часть

Проблема привлечения  персонала

Для решения данной задачи, надо подробней изучить факторы, влияющие на человеческий выбор места  работы.

Выбор работником той или иной организации (компании) связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией.

Примерный план поведения  человека, при выборе рабочего места.

Первым шагом является - Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели (т.е. Карьерная лестница). Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места.

Второй шаг - Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах из различных источников данной информации (СМИ, Интернет, Биржа Труда и т.д.).

Третий шаг - Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по различным факторам. Вследствие чего происходит сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более подробно. Кандидат сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации (например: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.).

Четвертый шаг - Анализ собственных возможностей. Что позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении собеседования.

Также на процесс набора кандидатов влияют факторы внешней  и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;

ситуация на рынке рабочей  силы;

состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы (например, принцип  должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип  пожизненного найма);

образ организации — насколько  она считается привлекательной  как место работы (привлекательны более крупные фирмы, также фирмы, известные своей продукцией кандидату).

После ознакомления с факторами, влияющими на выбор кандидата, места  работы подберем способы его привлечения  на это место.

Предложение более высокого уровня заработной платы может оказать  положительное влияние на решение  проблемы привлечения талантливых, квалифицированных работников, однако, действуя в условиях конкуренции, компании ограничены в возможностях материально.

Позитивный имидж повышает также привлекательность организации  для потенциальных работников, что  помогает ей быстрее и с меньшими издержками на вербовку находить необходимых  ей сотрудников, в том числе переманивая  их у конкурентов. 
 Вопросами организационного имиджа занимаются специалисты-маркетологи. Сегодня организации крайне мало уделяют внимание такому стратегически важному компоненту, как имидж организации. Общее представление о компании-работодателе у соискателей может складываться на основе информации, полученной от знакомых и коллег, через средства массовой информации, через интернет-сайт компании, от сотрудников кадровых агентств.

Задачей планирования, связанного с привлечением новых работников, является продумывание того, как с  перспективой на будущее можно будет  покрыть потребность в кадрах. С целью привлечения рабочей  силы следует рассматривать как  внутренний, так и внешний по отношению  к предприятию рынки труда.

В целом внутрифирменные (внутренний рынок труда) решения  считаются лучшими, так как:

они укрепляют убежденность в том, «что и на собственном предприятии  можно стать кем-то», в тех случаях, когда речь идет о занятии более  высокой должности;

переводы на новую должность  способствуют росту производительности, если они соответствуют собственным  желаниям и способностям работников;

Внутрифирменное привлечение  рабочей силы является источником мотивации, повышает степень удовлетворенности  трудом и поэтому способно снизить  текучесть рабочей силы.

Для привлечения рабочей  силы с внешнего рынка, кадровому  планированию необходима связь с  управлением труда (местный отдел  по вопросам труда). Положительным образом  зарекомендовало себя ознакомление посредников с рабочими местами  при осмотре предприятий. Важными  являются также связи со школами, средними специальными учебными заведениями, вузами и университетами с целью  привлечения молодых кадров. Содействие развитию этих контактов оказывают  информационные материалы, посещения  предприятий, а для студентов - их работа во время каникул. И наконец, к возможностям привлечения рабочей силы извне (внешний рынок труда) относится изучение объявлений в газетах и журналах о поисках работы, а также публикация собственных объявлений о найме на работу.

Для привлечения рабочей  силы извне важно, в какой степени  своевременно начать осуществление  всех мероприятий, чтобы к необходимому времени покрыть потребность  в рабочей силе с учетом времени, нужного на обучение и на ознакомление с работой. Руководство предприятия, отдел кадров или будущий непосредственный начальник нанимаемого должны изучить вопрос о пригодности претендента па предполагаемую работу. Служебная характеристика облегчает обсуждение кандидатуры. Характеристику рекомендуется повторить в конце ознакомительного периода.

Вот некоторые методы удержания  работников:

Покажите вашим ключевым сотрудникам, что вы о них заботитесь – занимайтесь развитием персонала.

Поддерживайте доверие сотрудников  – они не должны видеть разницы  между тем, что вы говорите, и тем, что вы делаете. Это называется «Держать слово».

Радуйтесь успехам сотрудников  – хвалите их за хорошо сделанную  работу и знания.

Сделайте так, чтобы программы  обучения на предприятии соответствовали  нуждам сотрудников и их индивидуальным потребностям. Программы не должны быть слишком общими.

Неудовлетворенные сотрудники не любят плохое управление. Действуйте быстро, чтобы восстановить доверие  служащих к руководству компании.

 

 

Методы привлечения персонала

Рассмотрим методы привлечения  на примере различных компаний.

Особого внимания заслуживает опыт ОАО РЖД – крупнейшей из рассматриваемых  компаний. В железнодорожном холдинге в общей сложности работает 979 882 человека (данные на 01.04.2010), и, по данным кадровой службы компании, РЖД испытывает умеренный дефицит персонала  только по одной категории работников (топ-менеджеры), а острого дефицита не испытывает вовсе.

Система управления персоналом РЖД  функционирует согласно «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО  РЖД до 2015 года», утвержденной руководством компании в 2009 году. Среди основных задач, заложенных в этом документе, в частности, указаны непрерывное  развитие персонала, совершенствование  системы мотивации, жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной  среде, проведение эффективной молодежной политики и др.

Кадровые службы холдинга активно  работают по каждому из этих направлений. Но с началом экономической нестабильности внимание было сконцентрировано на реализации антикризисных мер – переподготовке персонала, обучении работников вторым (смежным) профессиям, повышении их квалификации. При этом идет работа и по дальнейшему развитию существующей системы подготовки кадров.

Реализация обучающих программ

В рамках корпоративной системы  профессиональной подготовки рабочие  кадры проходят техническое обучение (переподготовку) и повышение квалификации на базе предприятий холдинга, а  также в 29 технических школах и 22 учебных центрах, которые являются структурными образовательными подразделениями  филиалов ОАО РЖД. В 2009 году рабочим  профессиям в компании было обучено 60 тыс. человек, в том числе 41 тыс. – в порядке переподготовки. При  этом 157 тыс. работников повысило квалификацию.

На обучение в вузы железнодорожного транспорта были направлены 3 934 человека. ОАО РЖД сотрудничает с девятью  таким вузами. В 47 техникумов и колледжей  железнодорожного транспорта, с которыми сотрудничает компания, поступило 3 500 человек. Всего по очной форме  подготовки в вузах обучается 17,2 тыс. человек, в техникумах и колледжах  – 13,5 тыс. работников компании, что, по оценкам экспертов холдинга, соответствует  потребностям РЖД в специалистах с высшим и средним образованием.

Студентам и аспирантам учебных  заведений железнодорожного транспорта было присуждено 200 именных стипендий  ОАО РЖД в размере 1,5-4,5 тыс. рублей в месяц, а также 500 грантов на разработку дипломных проектов: 35 тыс. рублей – для студентов вузов, 25 тыс. рублей – для студентов  техникумов. В то же время студентам, которые учатся на контрактно-целевой основе и получают оценки не ниже «хорошо» и «отлично», установлены доплаты к государственным стипендиям в размере 1-2 тыс. рублей в месяц.

Вместе с тем в 2009 году повысило квалификацию 72 тыс. руководителей  и специалистов. Из них 94 руководящих  работника прошли зарубежную стажировку. ОАО РЖД сотрудничает в сфере  дополнительного профессионального  образования с пятью вузами, включая  Государственный университет управления, РЭА им. Г. В. Плеханова, Финансовую академию при Правительстве РФ и т. д. Помимо этого, 186 перспективных руководителей  ОАО РЖД на текущий момент обучаются  по программам МВА в российских бизнес-школах. Более 100 работников в прошлом году успешно завершили бизнес-образование, 12 из них поступили на обучение по программам МВА в престижные зарубежные бизнес-школы. На сегодняшний день организована подготовка для поступления еще 16 сотрудников. Перспективными руководителями являются работники, составляющие кадровый резерв компании. Формирование кадрового резерва происходит на основании тестирования, оценки работников по методу «360 градусов» (получение данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах).

В целом на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала  в 2009 году ОАО РЖД израсходовало  более 3,2 млрд рублей, в том числе на подготовку специалистов в вузах и техникумах – более 800 млн рублей. В общей сложности в обучающих программах приняло участие 30% от общего числа работников.

С июля 2010 года должен начать работу «Корпоративный университет ОАО РЖД, который  организуется в соответствии с Концепцией создания системы дополнительного  корпоративного образования для  руководящего состава и управленческого  резерва ОАО РЖД. Как считают  в компании, в результате будет  решена проблема дефицита топ-менеджеров в холдинге.

Молодежная политика

Одной из важнейших задач «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО  РЖД является проведение единой корпоративной  молодежной политики, нацеленной на привлечение  молодых работников. Условно эту  политику можно разделить на две  составляющие. Первая – это обучение и комплексная поддержка молодых  специалистов. Вторая – работа с потенциальными сотрудниками, то есть в студенческой, подростковой и детских аудиториях.