Стили руководства

 

 

Содержание

 

 

 

Введение

 

Эффективное управление зависит от целого ряда факторов, но в первую очередь - от руководителя предприятия. Для осуществления успешного управления руководитель не только должен обладать высокими профессиональными качествами, но и хорошо знать психологию людей, индивидуальные и групповые мотивы и ценности, быть способным активно влиять на создание организационной культуры и формированию благоприятного психологического микроклимата в коллективе, что является очень важным для его стабильного развития и недопущения конфликтных ситуаций.

Современный руководитель - это лицо, реально выполняет особые функции управления и организации в процессах производства. Соответственно руководство определяют как процесс использования власти для достижения влияния на людей. Поскольку главной функцией руководителя является управление, то под ним следует понимать умственный и физический процесс выполнения оговоренных поручений и решения определенных задач. Вся деятельность руководителя направлена на управление подчиненным ему предприятием, на управление производственным процессом предприятия и на создание его эффективной внутренней функциональной структуры. Эти три направления его деятельности как отдельные функции являются тесно взаимосвязанными и значение каждой из них по-разному проявляется в конкретных ситуациях.

Но настоящим лидером управленец становится тогда, когда он одинаково способен выполнять все три указанные функции и вместе с тем тесно взаимодействует и управляет персоналом, принимает действенные решения. Ему делегированы полномочия возглавлять персонал и он должен обеспечить согласование интересов предприятия (организации) с обществом, членов организации с ее стратегическими целями и индивидуальные интересы с всевозрастающим потребностям коллектива.

1. Типы стилей руководителя

 

Руководство выступает персонифицированной формой социального контроля, способом социально-психологического воздействия на индивидов и обобщенно - на коллективного объекта управления с целью достижения максимального результата на предприятии.

Отношения руководителя с подчиненными - это отношения человека с человеком, однако с точки зрения управления - это субъект-объектные отношения, в которых руководитель выступает субъектом управления. Поэтому отношения с персоналом, поведение в критических ситуациях зависят от его знаний и навыков, темперамента и характера, нравственных принципов, гибкости, творческих способностей и тому подобное. Диалектика субъективного и объективного может влиять на содержание руководящей деятельности, поэтому это должно учитываться в процессе управления ¹.. 

Учитывая это важно выявить значение личных психологических качеств, которые оказывают значительное влияние на поведение управленца, особенно в нестандартных, критических ситуациях.

На основе качественных характеристик руководителей и их проявлений в процессе управления в современном менеджменте выделены наиболее распространенные три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Руководитель авторитарного типа в нестандартных ситуациях чувствует себя достаточно уверенно, принимает самостоятельные решения и руководит подчиненными, будучи убежденным в правильности своих действий. Для него кризисы - стандартное поле для активных действий.

Учитывая экстремальность ситуации, подчиненные воспринимают его спокойно и действуют согласованно, подчиняясь волевым указаниям. Однако авторитарное руководство не является контролируемым и в случае определенных ошибок такой управленец может быть полностью дискредитированным. Жесткая регламентация и контроль с его стороны за деятельностью подчиненных со временем вызывают активное сопротивление.

Зато руководитель-демократ в нестандартных ситуациях работает в традиционном стиле, не теряя самоконтроля. Он внимательно изучает возникшую проблему, выслушивает мнения и рекомендации подчиненных. Перед принятием решения демократичный руководитель согласовывает его с коллективом, выделяет ключевые проблемы и определяет пути их решения. Процесс принятия и реализации решения проходит в атмосфере взаимного доверия и конструктивизма. В глазах коллектива его авторитет возрастает еще больше, особенно при положительном конечном результате.

Вполне отличной является поведение руководителя либерального типа, поскольку в непредвиденной ситуации он теряется. Привыкнув работать по инерции, пассивно, в экстремальных условиях он занимает тактику ожидания: или все же утрясется, или высшее руководство выработает необходимый план действий. Руководитель-либерал боится принимать самостоятельные решения, а если уж решится, то ориентируется, хотя бы на малейший успех. Он заботится только о своей репутации, полностью игнорируя интересы подчиненных.

Такие действия либерального руководителя создают в коллективе атмосферу неуверенности, тревожности и углубляют у работников недоверие к своему патрону.

Рассмотренные стили поведения руководителей в нетрадиционных ситуациях не являются окончательными, так же является далеко неполным перечень типов руководства. В частности, некоторые авторы выделяют еще популистский, формалистский (аппаратный) и другие. Разумеется, каждому этому типу соответствует свой стиль поведения. Но он напрямую зависит и формируется адекватно конкретной нетрадиционной ситуации, возникающей.

Наиболее типичной и стандартной ситуацией может быть конфликт, который представляет собой отсутствие согласия между двумя или более сторонами или между конкретными лицами или группами, обусловленный противоположностью интересов или противоречием взглядов и идей. Как утверждают ученые, конфликты, возникающие по вине руководителя, составляют примерно 52%, из-за психологической несовместимости сотрудников - 33%, а вследствие неправильного подбора кадров - 15%.

Таким образом, конфликты больше всего зависят от недостатков в работе руководителя, его неумение работать с людьми, личных качеств. И если учитывать, что руководитель сам подбирает кадры и формирует коллектив, то, соответственно, его роль в создании нормального микроклимата в коллективе возрастает еще больше.

Самыми распространенными конфликтами, решение или урегулирования которых зависит от личности руководителя, являются межличностные и конфликты между личностью и группой.

Межличностный конфликт в рамках исследуемой проблемы может возникнуть между руководителем и управленцами более низкого уровня, между руководителем, у которого истекает срок контракта, и другими претендентами на одну вакансию. Иногда руководитель через психологическую несовместимость не в состоянии найти общий язык с любым подчиненным.

В свою очередь конфликт между личностью и группой (руководителем и подчиненными) может возникнуть, когда первый или вторые занимают позицию или придерживаются принципов, которые отличаются от противоположных.

Основаниями названных типов конфликтов могут быть различия в целях, представлениях и ценностях, различие уровня культуры, образования, манер поведения, несоответствие состояния информированности (коммуникации) и т.д.. Понятно, что управление конфликтом и его решения зависят, прежде всего, от позиции и поведения руководителя, а его последствия будут функциональными или дисфункциональными.

По нашему мнению, оптимальные способы урегулирования конфликтов условно можно разделить на внешние и внутренние. Внешние способы реализуются путем согласования между индивидуальных отношений.

В конфликтологии эти способы управления конфликтной ситуацией разделяют на две категории: структурные и межличностные. Пытаясь урегулировать конфликт с одним лицом или группой лиц руководитель осуществляет структурированный влияние на подчиненных: четко разъясняет их полномочия и требования к ним, осуществляет анализ достигнутых ими результатов, аргументировано указывает на допущенные недостатки и обращает внимание на то, что ожидает руководство от участника конфликта.

Дает положительный эффект дополнительно разработана и доведена до всех работников система процедур, правил внутрифирменной поведения, принципы организационной культуры, которая царит на предприятии, иерархия полномочий и взаимоотношений между работниками, структура и распределение системы вознаграждений.

Это влияние на подчиненных, что является подверженными конфликта или уже участвуют в нем, осуществляется не напрямую, а через управленцев или специалистов соответствующих подразделений. То есть в этой ситуации руководитель делегирует полномочия своей команде помощников-единомышленников активно участвовать в урегулировании конфликта.

Межличностный стиль разрешения конфликтов сводится к собеседованию руководителя и подчиненного, с которым возник конфликт, в целях сглаживания ситуации, которая возникла. Руководитель объясняет, что не стоит сердиться за несущественные мелочи, поскольку этого не делают в «одной команде».

Другим вариантом может быть достижение компромисса, в ходе которого будут осуществлены определенные уступки с обеих сторон и таким образом достигнуто согласие. Способность руководителя к компромиссу не часто проявляется в стиле управления; большинстве случаев характерна для руководителей-демократов. Благодаря достижению компромисса почти полностью преодолеваются неприязненные отношения, и достигается удовлетворенность обеих сторон   ².

Однако высокопрофессиональные менеджеры, имеющие большой опыт работы, пользуются авторитетом у работников и наделены от природы особыми психологическими качествами (взвешенностью, выдержкой, самоконтролем и др.). Тормозят основания конфликта в себе (внутренний способ).

Как правило, конфликтные ситуации возникают в условиях коренных, революционных изменений на предприятии.

Значительная часть работников категорически не воспринимает структурные и организационные изменения, поскольку они в разной степени затрагивают их интересы (ротация на рабочих местах, снижение заработной платы, увольнения и т.п.).

Технологические изменения в производственном процессе являются необходимыми, но изменения поведения работников в их ежедневных интеракция и обменах информацией, услугами в процессе выполнения производственных задач и созданию организационной культуры должны происходить эволюционным путем. И в этом процессе немалая роль отводится руководителю предприятия.

 

 

 

 

2. Участие руководителя в решении конфликтов

 

Каждый руководитель в отношении подчиненных занимает позицию «сверху», но в отношении работников аппарата управления, руководителей среднего звена, активных рабочих он должен занимать позицию «рядом».

Уважение, авторитет он должен завоевывать свою управленческим трудом, а не должностным положением.

Проявления чрезмерной гордости, самонавязывания идеи, что «я - выше других, я - лучший» ведет к формированию нарциссизма, исключительной гордости. Чрезмерная гордыня превращает даже одаренных людей в жестоких и слишком резких. В таких ситуациях даже маленькие сомнения в идеальности действий руководителя вызывать у него возмущение и гнев, которые немедленно переходят в конфликт.

Руководитель не должен допускать никаких вспышек гнева к подчиненным, терять самоконтроль. В порыве гнева можно нанести тяжкие обиды, которые потом трудно забыть. Когда появляется гнев, необходимо быстро осознать его и если есть опасность немедленного взрыва эмоций, обуздать его в момент стремительного нарастания.

Необходимо волевым усилием переключить свои эмоции в другое, более приятное направление. А еще лучше - ничего не делать и не говорить. Разгневанная человек замечает только недостатки, распространяет вокруг себя неприятный психологическое состояние даже тогда, когда она этого не хочет ³.

Для предотвращения гнева необходимо развивать в себе сострадание к другим, доходить до убеждения, что каждый человек может ошибиться и тот, кто допустил недостатки в работе, мог потерять контроль над собой или просто расслабиться, а его ошибка не является крайностью.

Сочувствуя неудачникам из числа подчиненных, руководитель организации постепенно формирует дружелюбное отношение к ним. Уделяя дополнительное внимание их производственным проблемам, он может поинтересоваться личными, семейными, тем самым входя в доверие к работнику.

В редких случаях искреннее отношение не вызывает у человека радостных переживаний, желание стать лучшим.

Управленческие процессы не должны базироваться на чувствах, эмоциях руководителя, а исключительно на разумном подходе, на холодном расчете. Всякие негативные эмоции еще до начала рабочего времени должны быть отброшены.

Глупо ответственному человеку, от деятельности которой зависит судьба сотен и тысяч людей, находиться в плену прежних неприятных впечатлений или воспоминаний, которые сбивают с толку.

Ведь такие чувства являются преходящими, если на них не сосредоточиваться, их следует замечать преждевременно и решительно отвергать. Это обеспечит психологическую свободу, поможет почувствовать себя свободным и способным к активной деятельности, участия в проблемах персонала, который доверил свою судьбу руководителю.

В целом руководитель высшего уровня всегда должен придерживаться здравого смысла, не становиться прислугой чьих внешних интересов. Он должен помнить, что его интересы и коллектива составляют единое целое. Они - нераздельны.