Стили руководства

Такой стиль руководства дает простор  творчеству, повышает удовлетворенность  исполнителей своим положением. Его  применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в  труде, улучшает морально-психологический  климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Кроме того, в качестве стилей руководства  предлагаются коллективное управление, делегирование полномочий и проч.

Одномерность  и многомерность руководства

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным (попустительским) стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Сами же они плавно переходят  один в другой,. Поэтому в литературе часто встречается термин «управленческий континуум».

Идея управленческого континуума была детализирована в модели руководства В. Танненбаума и Р. Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководителем выбирается один из семи вариантов действий:

1.индивидуальные действия в пределах зоны свободы;

2.делегирование полномочий группе;

3.постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению;

4.принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей;

5.выдвижение идей и обсуждение их в группе;

• убеждение подчиненных в правильности принятых решений;
• единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.

 

 

Демократический стиль Авторитарный стиль

(ориентация на отношения) (ориентация на результаты)

 Графическое изображение  модели Танненбаума - Шмидта

 

Строго говоря, как было только что сказано, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо  бюрократический вариант либерального стиля, в сущности, есть разновидность  авторитаризма (рис I2.2).

«Одномерность» руководства предполагает, что на практике используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй - для развивающихся.

Многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: обшей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т. д.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия с подчиненными, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с исполнителями, четкости структурирования решаемых задач Филлер выделяет 8 типов управленческих ситуаций.

 Ситуационная модель  руководства Ф. Фидлера

 

 

 

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидпера, лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Стиль руководства, ориентированный  на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усилится. Ориентация же на организационную сторону дела в этих условиях может вызвать конфликт.

Другую модель, описывающую зависимость  стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости отситуаиии, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства.

Если у сотрудников большая  потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

Объясняется это тем, что  подчиненные, особенно когда от них  ничто не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся  к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители же по мере возможности их самостоятельно решают.

Стиль руководства, ориентированный  на участие подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания могут служить для исполнителей хорошим ориентиром.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

Суть самого простого заключается  в выдаче указаний незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам о том, что и как нужно делать. Здесь имеет место ориентация в первую очередь на решение организационно- технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Сотрудникам, обладающим средним  уровнем зрелости, которые уже  хотят брать на себя ответственность, но не имеют нужных для этого навыков, руководитель должен одновременно и давать указания, и помогать самостоятельно работать. Когда сотрудники имеют необходимую подготовку, но не проявляют инициативы, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. В процессе совместной работы перед руководителем стоит задача пробудить в них чувство причастности к делу, желание проявить себя.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести  ответственность, работать самостоятельно, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:

а) руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

б) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

в) руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

г) руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;

д) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо оттого, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличием достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровнем требований, предъявляемых к решению;
• четкостью и структурированностью проблемы;
• степенью причастности подчиненных к делам организации и необходимостью согласовывать с ними решения;
• вероятностью того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованностью исполнителей в достижении целей;
• степенью вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев  руководитель использует пять перечисленных  выше стилей управления.